대우건설에 입사하는 인력들은 자질 면에서 최고의 성장가능성을 지닌 인 재들이다. 중요한 것은 이들이 성장하고 실력을 발휘할 수 있는 환경을 조 성해 주는 것이다. 대우건설은 직원들에게 120% 이상의 기대업무와 그 이 상의 권한을 부여함으로써 최대한의 역량을 이끌어 낼 수 있는 토양을 만 들어 준다. 따라서 직원들은 자율과 책임이라는 두 가지 핵심가치에 따라 자신의 지식, 기술 그리고 능력을 개발하게 되고 이를 현업에 적용할 수 있게 된다.

대우건설은 직원들의 문제를 함께 고민해줄 좋은 인재들이 주위에 있기 때 문에 회사는 이들에게 필요한 개발 요소가 있을 때 적극적으로 지원해 줄 수 있고, 그들이 만들어내는 커다란 씨앗을 얻을 수 있다. 이러한 과정에 서 임직원들이 얻을 수 있는 능력, 경험 그리고 회사에 대한 충성심은 회 사뿐만 아니라 시장에서도 남다른 가치를 형성하게 된다. 이러한 것들이 대우건설이 건설업계에서 인재사관학교의 전통을 이어가는 배경이다.

대우건설 신입교육은 입사 후 3년 동안 단계적으로 조직 적응과 조기전력 화에 필요한 내용을 제공함으로써 신입사원들이 ‘대우건설人’으로 거듭 날 수 있도록 설계되어 있다. 첫째는 비전/전략/사업현황/핵심가치/행동규 범/제도/시스템 소개로 구성된 회사입문 교육, 둘째는 조직인으로서 갖추 어야 할 기본소양인 비즈니스 매너/팀워크/대인관계/생애설계로 구성된 조 직 입문 교육, 셋째는 회사 내 주요 직무에 대한 전반적인 상황과 관계에 대한 이해를 바탕으로 한 직무이해/현장견학/팀별PJT 수행으로 구성된 신 입입문 교육이라는 3가지 교육과정이다.

이를 통해 신입사원들이 ‘대우건설人’으로 연착륙할 수 있게 유도하며, 조직 로열티 및 소속감을 높여 이탈을 방지하고 있다. 또한 이러한 교육 을 통해 학생에서 ‘대우건설人’으로 변화하도록 해 조직 차원에서는 신 입인력의 조기전력화를 이룰 수 있다.

세부적으로는 입사 전 인턴 입문과정을 통해 이미지를 형성하고, 1년 차에 는 그룹입문과정, 건설입문(1, 2차), 현장 OJT(1, 2차)를 통해 조직 이해 기를 거친다. 그리고 2년 차에는 신입 F-up교육을 통해 조직 적응기를 가 지며, 3년 차에는 신입 F-up(2차) 과정을 통해 재도약 준비기를 가질 수 있도록 교육과정을 마련해두고 있다. 이 외에도 일반적인 신입사원 교육 과 함께 건설시뮬레이션, 개발시뮬레이션과 같은 현업과 연관된 교육을 통 해 신입사원들이 건설업의 전반적인 프로세스를 효과적으로 습득할 수 있 는 과정을 개발해 운영하고 있다.

핵심인력 육성체계, CDP전략과 유기적으로 연계

더불어 대우건설은 글로벌 인재를 키우고자 다양한 시스템을 운영 중이 다. 글로벌 인재육성 시스템은 회사의 중장기 성장전략을 지원하기 위한 인재육성 방향인 ‘건설기반 기술을 바탕으로 한 기술역량 강화, 사업역 량 강화 및 해외사업 추진역량 강화’라는 3가지를 인재육성의 기본 축으 로 삼고 있다.

회사의 장기비전을 달성하기 위해 사업영역 확장, 해외진출을 통한 지역 확대 전략에 맞는 인재육성 방향을 구축하고, 건설기반역량 배양을 위한 직무교육의 강화와 분야별 엔지니어링 역량 강화를 통한 E&C 역량 강화, 개발사업 추진 및 사업관리 역량 강화, 해외 프로젝트 추진을 위한 기반 역량 강화, 건설 핵심인력(PM/현장소장) 양성체제 구축, 현업지향의 상시 학습체제 구축(사이버 학습시스템)을 통해 국내외 개발사업을 효과적으로 추진할 수 있는 글로벌 건설 리더(Global Project Manager)를 육성하기 위 한 세부 시스템을 운영 중이다.

건설 산업에서 핵심인재는 현장소장 및 PM이다. 이러한 핵심인재를 효과적 으로 양성하기 위해서는 핵심인재의 ‘풀(Pool)’이 되는 기반 인재를 양 성할 수 있는 체계를 갖추어야 한다. 회사의 비전 달성에 선도적 역할을 수행하게 될 핵심인력을 ‘글로벌 프로젝트 매니저’로 선정하고, 이를 체 계적으로 육성하기 위해 해외연수/국내외 학위과정을 운영하고 있다.

이러한 경우에는 장기간 학습 이후의 활용도를 고려해 고직급보다는 실무 자(대리, 과장)가 미리 다녀오는 것을 원칙으로 하고 있으며, PM 양성을 위해서는 별도의 집합교육 없이 직무교육체계 및 현장소장 육성체계와 연 계해 추가적으로 필요한 부분에 대한 개별학습을 원칙으로 하고 있다. 무 엇보다 핵심인력 육성체계는 단순히 교육만으로 진행되지 않으므로 CDP전 략과 유기적으로 연계해 더욱 효과를 높이고 있다.

직원 만족도 높아 이탈 방지 시스템 필요 없어

대우건설 보상체계의 전략방향은 3가지로 요약할 수 있다. 첫째로 개인의 성과를 회사, 조직에 대한 기여도 차원에서 보상하고 성과가 우수한 직원 에 대해 명확히 차등 보상을 실천하기로 했다. 둘째로 조직성과 평가결과 를 보상의 한 축으로 삼아 개인의 보상에 영향을 미치도록 해 직원들이 자 신의 업적, 역량, 조직성과 등이 보상에 어떻게 영향을 미치는지 이해할 수 있도록 했다. 마지막으로 공정성 차원에서 직무의 난이도, 복잡성, 기 여도 등 직무에 따른 역할가치도 단계적으로 보상에 반영하기로 했다.

이러한 보상은 근속 연차에 의해서 연봉수준이 결정되는 역량급과 평가에 의해 차등보상이 이루어지는 역할성과급으로 이루어져 있다. 또한 평가의 경우 MBO 즉, 목표관리를 통해 평가의 틀 안에서 업무의 계획·수행·보고 ·점검·평가가 이루어지도록 했으며, 팀원 간에 단위조직별 성과관리 기 준을 공유한 후에 조직성과 공헌도 개념의 평가가 이루어지도록 운영한 다. 또한 평가의 신뢰도와 타당도를 높이기 위해 평가의 커뮤니케이션 기 능과 피드백을 강화하고 역할분석 외에 직무분석, 역량모델링 등을 실시 해 피평가자의 특성에 가장 적합하고 구체적인 평가요소 및 기준을 설정 해 운영 중이다.

특히, 대우건설은 인재 이탈 방지를 위한 시스템은 마련돼 있지 않지만, 별도의 시스템 운영이 필요없을 정도로 직원 만족도가 높으며, 회사는 좀 더 뛰어난 환경을 조성하기 위해 노력하고 있다. 다만 직장생활을 처음 시 작하는 신입사원이나 인턴사원을 위해 조직 적응력을 높일 수 있도록 입사 요인 강화, 기대수준 조정, 문제해결능력 강화, 경력경로설계 지원의 네 단계 프로그램을 실시하고 있다.

인재들의 유지와 능력개발을 위해 단순히 높은 연봉을 보장해주는 것에는 한계가 있다. 대우건설은 더 좋은 근무여건, 능력을 발휘할 수 있는 권한 과 책임, 자율적인 문화 형성 등으로 인재들이 개인의 능력개발과 그와 연 관한 조직성과를 실현하는 데 집중할 수 있도록 최대한의 노력을 기울이 고 있다.

[월간 리크루트 2008-04]