HR EXECUTIVE Ⅲ - 김채성 벽산건설 기획팀
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HR EXECUTIVE Ⅲ - 김채성 벽산건설 기획팀
  • 한경리크루트
  • 승인 2008.10.01 16:27
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HUMAN POWER: HR EXECUTIVE Ⅲ– 김채성 벽산건설 기획팀기획담당 이사


’사람’이 중심인 건설업,
역량 중심의 인사관리 강화할 것


벽산건설을 한 마디로 표현한다면 ‘맛 나는 회 사’이다. 이는 밸류 디자이너로서 살 ‘맛’ 나는 집을 짓는 건설회사, 안정적 기반 하에 성장해 가는 투자할 ‘맛’ 나는 회사, 가족적 분위기 와 끈끈한 인간미가 살아있는 일할 ‘맛’ 나는 회사를 말한다. 그리고 이 맛을 내기 위해 양질의 재료와 다양한 양념에 손맛을 더해 행복하게 요 리하고 있는 벽산건설 김채성 기획담당이사를 만나 그의 즐거운 요리 수업 을 들어보자.

벽산건설은 올해로 창립 56주년을 맞은 정통 건설회사로 재개발 사업 등 과 같은 주택부문은 물론 회사의 경쟁력 제고 차원에서 사회간접자본(SOC) 을 포함한 공공부문으로 점차 사업을 확대해 가고 있다. 2005년 ‘블루 밍’이라는 아파트 브랜드를 출시해 소비자들에게 벽산건설의 아파트를 적 극적으로 알렸으며, 고객들이 블루밍 아파트에서 살면서 누릴 수 있는 편 익을 높이고자 노력했다. 맞춤형 설계 컨셉트인 ‘셀프 디자인 프로젝트 (Self Design Project)’는 이를 반영한 것이다. 이처럼 블루밍 브랜드 출 범과 셀프 디자인 프로젝트 시작 후 계속되고 있는 아파트 분양 성공은 고 객의 실질적인 선호도가 향상된 데 따른 것이다. 벽산건설은 오는 2012년 에 매출 3.5조원 달성과 업계 10위권 건설회사로 도약하겠다는 비전을 발 표했으며, ‘블루밍’은 이런 목표 달성에 가장 중요한 역할을 하는 핵심 브랜드다. 그리고 이러한 벽산건설에는 오랜 현장경험을 바탕으로 누구보 다 현업을 잘 이해하고 있는 기획담당 김채성 이사가 있다.

“벽산건설의 구성원들을 보면 상당히 강한 정신력과 인간미가 넘치는 분 들이 많습니다. IMF 이후 워크아웃을 겪으면서 힘든 시기를 보내기도 했 지만, 업계에서 가장 먼저 워크아웃을 졸업한 점, 그 이후 ERP 구축이나 HRI(인적자원혁신), 성과관리혁신 등 다양한 혁신활동을 성공적으로 수행 해 낸 점과 더불어 그 이면에는 직원들의 회사와 자신의 성장에 대한 의지 가 뒷받침됐기에 가능했죠. 무엇보다 사랑과 봉사를 몸소 실천하는 기독 교 회사로서, 서로를 가족처럼 생각하고 어려울 때 서로 도와주는 인간미 가 넘치는 회사입니다.

‘e-HR’ 구축으로 인사업무 효율화
사람이 중심인 건설업에서는 무엇보다 역량에 대한 관리가 가장 중요하 다. 이에 벽산건설은 사람의 역량을 그 무엇보다 중요한 요소로 보고 있으 며, 역량에 대한 관리를 인사제도의 근간으로 삼고 있다. “이에 인재 상, 비전, 환경, 전략 등 다양한 요소를 고려하여 역량모델링을 수립했으 며 공통역량, 리더십 역량, 직무역량은 물론 각 직무에 필요한 지식과 기 술 등도 정의했습니다. 이를 통해 역량 중심의 인사제도를 실체화했죠. 현 재도 지속적으로 제도 개선 노력을 기울이고 있으며, 향후에도 역량 중심 의 인사관리를 강화할 계획입니다.” 벽산건설은 2006년부터 직무재구축, 평가, 보상, 교육, 경력개발 등 인사영역 전반에 걸친 인적자원혁신작업 을 시작으로 2007년 초반에 ‘e-HR’을 구축하여 현재는 안정화 단계에 들 어간 상황이다.

“초반에는 시행착오가 있었지만, 현재는 ‘e-HR’ 덕분에 많은 인사업무 가 효율화됐습니다. 특히 우리 제도에 꼭 맞는 시스템을 자체적으로 개발 했고 ‘Profile Match-up’, 중장기 인력계획 등 타 ‘e-HR’ 패키지들이 다루기 어려운 부분까지 구축했죠. 이를 통해 수치분석, 전달, 모의실험 등 시간이 많이 소요되는 부분이 획기적으로 감소됐습니다. 과거 벽산건설 의 인사업무가 운영 중심이었다면, 지금은 인사전략 수립, 기획, 코칭, 촉 진 등 소프트한 업무 중심으로 점차 변화하고 있죠. 이에 인사업무를 하 는 직원들은 벽산건설 사내 컨설턴트로서의 역할 비중을 점점 늘려가고 있 습니다.”

역량 중심의 평가 방식 도입해 진정한 벽산인 뽑아
벽산건설은 중견 건설업체 중 가장 선진적인 수준의 채용제도를 보유하 고 있다. 과거 몇 년간 역량 중심의 선발체계를 지속적으로 개선한 결과, 구조화된 채용 방법을 도입할 수 있었다. “고도로 훈련된 다수의 평가자 들을 통해 과학적이고 구조화된 다양한 측정기법을 활용하여 직원을 선발 하고 진단•교육하는 방식인 ‘Competency Assessment(역량 중심의 평 가)’ 방식을 채용에 도입한 지 2년여쯤 됐습니다. 이 방식으로 구조화된 인터뷰, 집단토론, 프레젠테이션, 주제논술 등 다양한 평가 방법을 활용하 고 있죠. 이러한 채용방식 때문에 평가를 받는 친구들이 힘들어했다는 이 야기가 많았는데, 오히려 힘들게 들어온 사람들일수록 회사에 대한 애정 도 더 높았습니다. 특히, 다양한 평가 방법 중 주제논술 같은 경우는 벽산 건설 고유의 구조화된 평가 기법이며, 우리 회사의 핵심역량을 담아낸 것 이라 내부적으로도 자부심이 높죠.”

벽산건설의 채용 규모는 회사의 중장기 비전 및 3개년 경영계획과 연계하 여 매년 결정된다. 김 이사는 미리 채용인원이 정해져 있는 것은 아니라 며, “지난해 채용의 경우에는 경력사원 15명, 신입사원 30여명을 선발했 다”고 밝혔다. “회사 홈페이지를 통해 온라인으로 지원한 지원자에 대 해 학력, 출신지역 등에 대한 정보는 배제한 채 블라인드로 1차 서류 및 자기소개서 심사를 거칩니다. 2차는 주제논술, 집단토론, 프레젠테이션 등 의 실기 테스트를 진행하죠. 여기서 선발된 인원들은 구조화된 면접으로 진행되는 3차 실무진 면접을 보게 되고, 마지막 4차는 인성면접으로 임원 진 면접을 통과하게 되면 신체검사 후 최종합격이 결정됩니다.”

벽산건설의 구조화된 인터뷰에서는 지원자 1명당 30분에서 50분의 시간이 부여되며, 3명 이상의 평가자가 평가를 수행한다. 질문방식은 공통역량 혹 은 직무역량과 관련된 질문 풀에서 선택된 질문을 하게 된다. 날카로운 질문이 나오게 되면 지원자들이 당황해 하고 어려워하곤 하죠. 이에 채용 담당자들은 경험상 지원자가 긴장하게 되면 실제 보유하는 역량수준보다 결과가 낮게 나온다는 점을 잘 알고 있습니다. 지원자의 진짜 모습을 보 기 위해 면접관이 아이스 브레이킹을 계속적으로 시도해, 면접에 들어오 기 전에 미리 이를 연습할 정도죠.” 기업마다 채용 패턴이 비슷해지다 보 니 구조화된 인터뷰를 도입하는 회사에서는 경험적인 측면을 많이 묻곤 한 다. 하지만 김 이사는 “지원자들의 경험에 차별화가 없다”며, “군대, 동아리, 아르바이트 활동 등 대학생들의 활동 반경이 국한되어 있다 보니 대답도 거의 비슷하고, 비슷한 노력을 하며 비슷한 열정을 갖고 있다”고 아쉬워하며 말했다.

“최근 구직자들은 공부도 많이 하고 회사에서 필요로 하는 기술적인 부분 에 대해서도 많이 연습을 하는 것 같습니다. 다만, 기업에서 근본적으로 알고 싶어 하는 부분에 대해서는 준비가 소홀한 것 같아 안타깝죠. 지원자 들이 자신을 표현할 수 있는 독창적인 경험을 하기를 바랍니다. 예를 들 어, ‘나는 영화나 책을 즐겨본다’는 경험보다는, ‘나는 노래가 너무 좋 아서 2년간 자는 시간 빼고 연습만 했다’라든지, ‘나는 사람의 현재 모 습을 보고 과거에 어떤 사람이었는지를 추측하는 것을 즐겨한다’는 이런 식의 경험을 원하죠. 이처럼 자신을 일반적으로 포장하는 인재가 아닌, 자 신만의 장점을 명확하게 드러낼 수 있는 인재를 선호하고 있습니다.”

조직구성원 창의성 살리고, 직무에 최대한 몰입하도록
벽산건 설은 특별히 핵심인재라고 정의하고 있지는 않지만, 모든 직원을 핵심인재 로 만들고자 노력하고 있다. 이에 다양한 방식을 도입하여 아낌없이 투자 하고 있다. “직원들의 경력관리 일환으로 경력개발 상담제도를 시행하고 있습니다. 이를 통해 직원은 자신의 경력비전을 명확히 하고, 회사는 개인 의 경력니즈를 이동배치 정책에 반영하고 있죠. 또한 지식 및 기술 다면진 단 등을 통해 본인의 부족한 역량 및 지식과 기술 요소를 도출하여 교육과 정과 연계시키고 있습니다. 더불어 지난해부터는 승진에 대해서 역량 중 심 평가 기법을 도입했고, 시뮬레이션 기법 등을 폭넓게 활용하여 중요한 상황에서 어떻게 행동하는가를 평가하고 있습니다. 무엇보다 이를 승진에 만 국한해서 활용하는 것이 아니라, 장단점을 분석하여 본인에게 피드백 을 제시하고 있죠.”

이에 그치지 않고 임원 및 팀장급에 대해서도 리더십 다면진단을 실시하 고 있다. 리더십 다면진단을 통해 도출된 부족한 역량과 회사 내부의 전략 적인 과제를 반영하여 리더십 교육과정을 설계하여 운영 중이다. 이에 김 이사는 “리더십 교육과정은 실제 문제를 해결하는 방식으로 진행되며, 임 원 및 팀장들이 적극적으로 참여하고 있다”고 전했다. 과거 인적자원을 단순히 투입요소로 보던 시대는 이미 지났다. HR은 당당히 기업의 무형 자 산이자 전략적 동반자로 자리매김하고 있다. “기업에 필요한 것은 ‘좋 은 인재를 확보하고 유지하면서 그들을 풀어놓는 것(turn them loose)’이 라는 구글 CEO 에릭 슈미트 회장의 말처럼, 이제 SHRM(Strategic Human Resource Management)을 넘어 HCS(Human Centered Strategy)로 변화해 가 고 있습니다. 그러나 이러한 전략은 무분별한 자유방임과는 분명히 구별되 죠. 우리의 핵심가치를 위반하지 않아야 함은 물론, 고객이나 동료와의 관 계를 해치지 않는 범위여야 합니다. 좋은 인사는 그러한 범위 내에서 조 직 구성원들이 창의성을 살리고, 직무에 최대한 몰입할 수 있도록 유도하 는 것이죠.

흔히 인사업무를 어머니의 역할에 비유하곤 한다. 채용부터 배치, 이동, 교육개발, 승진, 퇴직 후 지원 프로그램까지 직원이 회사에서 경험하게 되 는 일련의 과정들이 출생부터 은퇴까지 이어지는 개인의 일생과 닮아 있 기 때문이다. “한 사람의 출생과 성장 과정에서 어머니가 하는 역할을 기업에서는 인사업무가 담당하고 있습니다. 인사 업무를 하는 사람이 보람 을 느낄 때는 어머니가 아이를 키우면서 보람을 느낄 때와 일맥상통하죠. 큰 성과를 발휘할 것을 기대하며 채용한 인재들이 잠재력을 발휘할 수 있 도록 이끌어주고, 그들이 실제로 좋은 결과를 내고 행복하게 일에 매진하 는 모습을 볼 때 가장 즐겁습니다.” [월간 리크루트 2008-5월]




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