결정하고 또 결정하고
경제활동의 3주체(가계·기업·정부) 중 기업은 생산·제조를 담당한다. 가족끼리 운영하는 회사도 있지만 구성원이 가족이라는 것만 다를 뿐 이 또한 기업의 한 형태이다.
기업의 생산·제조를 위해서는 수많은 의사결정 과정을 거치게 된다. 이런 성능을 갖는 물건을 만들지 말지 생각(결정①)하고, 원부자재를 사와서 어떻게 만들지도 생각(결정②)한 후, 한두 개 만들어 본다(결정③). 그 다음 팔릴 것 같으면 한두 개가 아닌 제대로 설비를 갖춰 좀 더 많은 개수를 일정기간 만들어 본다(결정④). 마지막으로 본격 생산(결정⑤)을 시작한다.
이들 결정의 연속을 ①상품 개념 구상 → ②개발생산 계획 → ③프로토타입 만들기 → ④시범생산 → ⑤대량생산으로 표시할 수 있다(품질경영의 관점). 시장에 나오는 모든 제품들은 이같은 결정과정을 거치게 된다. 5단계 중 일부 단계가 합쳐서 이루어지기도 하지만, 생략은 있을 수 없다. 우리는 이들 각 단계를 일반적으로 프로세스라는 말로 표현할 수 있다. 즉, 개념구상 process, 시범생산 process, 대량생산 process로. 5개의 프로세스는 전체 생산 system에 통합되어 완성품을 만들어 낸다.
이세돌을 이긴 알파고의 컴퓨터 시스템
‘알파고’라는 명칭은 최고를 의미하는 알파(a)와 바둑(棋)의 일본어인 고(Go)가 결합된 이름이다. 2016년 12월 초, 구글코리아는 이세돌과 알파고의 세기 바둑 대결에 대한 다큐멘터리를 공식으로 발표했다. 공식 전적 69전 68승 1패의 알파고에게 그 1패를 안겨준 이세돌의 5차례 바둑시합 중 4번째 대결. 승리 확률이 0.007%에 불과했던 대결에서 이세돌은 결정적인 한수를 두었다. 승산이 있는 그 한수를 구글코리아는 ‘신의 한수’라고 극찬했다. 그런 희박한 확률을 예상했다니 과연 대단하다는 말 밖에 할말이 없다.
필자는 이같은 발표가 나기 전 사실 ‘어쩌다 이긴 거’라는 생각을 가졌던 게 사실이었다. 왜냐하면 알파고의 그 지독한 대응능력을 어렴풋이 들었기 때문. 알파고가 이 같은 성적을 내기까지 비공식 전적까지 합쳐 400~500번 이상의 경험을 쌓은 것으로 알려져 있다. 알파고와 유사한 다른 인공지능과 시합하기도 하고,세계 유수의 바둑 고수들 성향을 분석해서 최선의 방법을 미리 다 인공지능 속에 반영시켰다는 이야기이다.
과연 그게 가능할까? 그렇게 무모한 짓(?)을 왜 하는 걸까? 바둑의 경우의 수는 20…으로 2 다음에 0이 170개 붙을 정도로 많다고 한다(경우의 수에 대한 의견 다양). 우주에 있는 원소의 수 만큼이나, 아니 그 이상이 된다는 지적도 있다. 그렇게 많은 경우의 수에 대비해 1,202개의 컴퓨터(CPU)를 연결해 이세돌과 시합을 하게 한 것이다.
시스템은 프로세스의 통합
시스템은 프로세스들의 통합이라고도 표현할 수 있다. 나아가 세부시스템(sub-system)은 전체시스템에 통합된다고 말할 수 있다. 에디슨 또는 테슬라의 전기 발명은 개인 창의력의 결과이다(물론 여기에도 주변 사람들의 도움이 있었을 것임).
그러나 인공위성·우주선을 쏘는 일은 다양한 전문가들의 나름대로의 기여(각각의 프로세스 또는 세부시스템)가 융합된 것임은 주지의 사실이다. 발사 당일의 최적 날씨를 찾아야 하는 기상전문가에서부터 높은 압력과 온도에 견딜 수 있는 인공위성 비행체의 재질(소재)전문가 등 이루 말할 수 없이 많은 전문가들이 참여하여 달·화성 착륙을 달성하는 것이다. 어느 한 부분 잘못은 용납될 수 없다. 폭발이라는 참사로 이어지기 때문이다. 시스템에 의한 프로세스의 통합, 시스템에 의한 관리가 중요한 이유이다.
다음 그림은 개별 프로세스(또는 이를 통합한 개별/세부시스템)가 전체 시스템에서 작동되는지를 시스템 모형을 통해 보여 준다. 계획(Plan)-실행(Do)-점검(Check)-조치(Act)의 PDCA 사이클은 크거나 작거나 모든 의사결정 과정(프로세스)에 개입한다. 라면을 끓이기 위해서는 우선 라면의 종류·양념과 시간을 생각하고(Plan), 끓인 후(Do), 당초 내가 생각(Plan)했던 대로 끓었는지 체크(Check)한다. 중요한 전화가 걸려와 통화하다 보니 너무 삶아 면발이 불었다면 다음에는 그렇게 안 되도록(Act) 방안을 찾을 것이다. 시스템을 움직이는 주체의 리더십에 따라 PDCA 사이클은 반복되고 있다.
PDCA는 전체 시스템에 통합되어 완성품을 만들기 위해 기여할 것이다. 가족기업에서 상품을 만들 때나 알파고가 1,202대의 컴퓨터와 GPU(그래픽처리장치, 3차원 그래픽 등)로 기능했던 것도 전체 인공지능 AlphaGo의 시스템에 다양한 하부 프로세스들이통합되어가능했던것이다.
다양한 분야 시스템 전문가 필요
시스템에 의한 관리(경영)는 이제 산업계에서 보편화된 지 오래다. 품질시스템, 환경시스템, 식품안전시스템, 정보보호 시스템, 안전보건시스템, 반부패시스템, 에너지시스템, 항공 우주품질시스템, 의료기기품질시스템, 물류보안시스템 등 열거하기가 적지 않다. 그러면서도 빼 놓을 수 없는 공통점은 바로 system/process라는 Key-Word이다.
위와 같은 공통점에도 불구하고, 식품안전시스템 경영/관리를 제대로 이해하기 위해서는 식품 관련 지식이 요구되는 것 처럼, 모든 분야「system 전환 추세」에 관련 전문가가 시스템 마인드를 키워 산업현장의 수요에 공급될 수 있어야 하지 않을까 한다.
시스템에 문화를 더하자 !
PDCA 사이클의 중심 에 ‘리더십’이 있는 것처럼, 시스템을 움직이는 인원, 그리고 그 인원의 집합체가 만들어 쌓아온 조직 문화와 접목될 때 비로소 시스템은 제대로 작동될 것이다. 1980년경 도입된 은행의 번호표 뽑기는 우리에게 혼란을 줄이고, 편리함을 준 대표적 시스템 도입/운영 사례이다. 우리 회사에 맞는 시스템을 구성원과 같이 개발(주인의식 갖게 함)하고, 이를 통해 자기 업무에 몰입할 수 있는 조직 분위기(문화)를 만드는 일이 중요한 이유이다.
