역량의 개념과 선발 및 평가에서 역량의 활용

기획연재 / 역량기반의 채용과 평가도구의 이해(1)

들어가며

우리나라는 1970년대 중반부터 괄목할 만한 경제성장과 기업의 성장을 지속했으나 1992년 말 IMF를 맞이하며 경제 고성장에서 저성장 시대로 접어들었다. 거품경제가 사라지며 실질적인 경영 효율화, 글로벌 경쟁력 강화의 필요성이 대두되었고 대기업을 필두로 적합한 인재선발 등을 위한 채용과 승진후보자 평가에 관심이 고조되기 시작하며 역량기반의 채용과 평가에 관심을 갖게 되었다.

정부는 올바른 채용문화를 정착시키기 위한 일환으로 2014년부터 ‘스펙 초월’과 직무능력 중심채용모델사업(NCS) 등의 정책시행으로 공기관, 기업 분야에서 성과를 얻었으나 아직 갈 길이 멀다. 중소기업의 경영자와 채용담당자는 여전히 채용방법과 도구에 대한 이해가 낮고 평가기준이 정립되지 않아 어려움을 겪고 있는 것이 사실이다.

본 <기획연재>는 최근 많은 조직에서 활용되고 있는 역량기반의 채용에 대해 일반인들도 쉽게 이해할 수 있는 내용으로 구성하였다. 특히, 작은 중소기업이라도 채용프로세스를 설계하고 평가도구를 활용하여 조직과 직무에 적합한 인재선발에 도움되길 바란다.

들어가기에 앞서 두 가지 전제를 밝힌다. 첫째는 학술적 관점이 아닌 실무적 관점(Practice)이라는 점, 둘째는 최근 직무기술 내용과 작업자 특성을 파악하는 직무(작업)분석과 고성과자의 행동중심의 역량모델이 혼합된 역할중심으로 변화가 진행됨에 따라 세분화된 용어보다 역량으로 통일하여 사용한다는 점이다. 연재의 첫 시작은 채용과 평가의 기반인 역량에 대한 학습으로부터 시작한다.

역량이란?

1970년 초반까지 미국에서 인재를 채용하거나 승진평가를 할 때에는 Fredrick Taylor의 과학적 관리기법을 통해 직무와 관련된 지식(Knowledge), 스킬(Skill)과 능력(Ability)(이하, KSA)을 도출하여 활용하였다. 1970년대 중반 이후 성취동기이론의 대가인 하버드대학교 심리학과 데이비드 맥클랜드 교수가 외교공무원의 직무성과에 대한 연구를 했는데 이 연구에서 역량이란 개념이 점차 알려지고 확산되기 시작했다.

역량의 학문적 정의는 “직무와 관련된 고성과자들이 보이는 공통된 행동특성”으로 학계와 실무(practice)에서 수렴되어 쓰이고 있다. 핵심 용어의 첫 번째인 직무관련성(relevant)은 수행하고자 하는 직무성과를 창출하는 행동을 의미한다. 두 번째는 저성과자가 보이는 행동특성보다 고성과자(High Performer)가 업무성과를 창출할 때 발현되는 차별화(compete)된 행동을 의미하며 역량(competency)과 연계성이 있다고 생각된다.

도표 1은 선발 및 평가요소를 설명할 때 많이 활용되고 있는 빙산모델로, 직무수행에 요구되는 평가요소로써 수면 위에 있는 지식, 스킬, 능력(KSA)과 같은 능력적 요소(KSA)는 전통적인 면접평가로도 비교적 파악하기가 용이한 반면, 수면 아래에 있는 동기, 흥미, 성격, 가치/태도 등과 같은 인성적 요소(MIPO)는 전통적인 면접전형으로 파악하기가 쉽지 않다. 즉, 제한된 시간에 지원자의 성격과 태도, 동기 등을 파악하기가 상대적으로 어려운 측면과 입사 승진과 같은 경쟁상황에서는 지원자의 주장을 모두 수용하기가 쉽지 않은 측면이 있다.

왜 역량기반의 채용과 평가인가?

전통적인 면접기법에서 파악하기가 쉽지 않다면 해결방법은 무엇인가?

그 해결방법은 최근까지 많이 활용되고 있는 역량기반의 채용과 평가기법이다. 즉, 능력적 요소(KSA)와 인성적 요소(MIPO)는 결국 지원자의 태도와 행동으로 표출됨에 따라 업무수행에서 성과와 관련된 행동을 했는지 여부를 파악하는 것이 지원자의 직접적인 성격을 파악하는 것보다 효과적이라는 것이다.

미국무성의 외교공무원의 평가에 대한 의뢰를 받고 맥클랜드 교수는 상위 10% 고성과자들과 면담 및 워크숍을, 또한 하위 10% 저성과자들과 면담 및 워크숍을 진행하며 저성과자들에 비해 고성과자들로부터 공통되게 관찰되는 행동, 즉 그들이 갖고 있는 경쟁력이 있고 차별화된 행동에 주목하고 공통되며 일관성 있게 관찰되는 행동지표(behavior Index)들을 도출하였다. 그래서 역량을 한마디로 표현한다면 ‘성과를 보이는 행동’이라고 할 수 있다.

이와 같이 ‘성과를 보이는 행동’들의 유목화 개념을 역량(competency)과 하위요소(sub element)라고 하며, 각 역량과 하위요소는 개념적 정의를 작성하여 공통된 인식을 공유하고 일관된 해석을 하도록 돕는다. 도표 2와 같이 각 직무별, 수준별, 계층별로 성과를 창출하는 역량들을 도출하여 정리하는 작업을 역량모델링이라 하고 그 결과물이 역량모델이다. 보다 구체적인 내용들은 직무분석, 채용설계 편에서 설명될 예정이다.

만약 특정직무의 역량모델과 성과를 창출하는 행동리스트(행동지표)가 있고 오후에 해당직무에 적합한 인재를 찾는 면접을 한다고 가정하자. 어떻게 활용하면 좋을까? 아마도 지원자의 인상이나 말에 현혹되어 평가하기보다 행동리스트를 면접할 때 옆에 두고 역량관련 행동을 했는지, 행동수준과 빈도 등을 확인하여 평가에 반영할 것이라고 생각된다. 승진평가를 진행할 때도, 교육훈련 프로그램을 계획할 때에도 이 역량모델과 행동리스트는 그 효과를 발휘할 것이다.

많은 기관 및 기업에서 역량모델링을 진행하고 맞춤화된(customized) 역량모델과 행동지표를 도출하여 신규 채용선발, 승진평가 및 교육훈련과정설계, 인적자원개발(IDP), 경력개발설계(CDP) 등에 활용하고 있다. 만약 없다면 오랜 기간 동안 검증된 표준(Ready made) 역량모델 또는 국가직무능력표준(NCS)을 활용하면 된다. 다만, 해당기관과 기업에서 도출한 맞춤화 모델이 아니기 때문에 적합도는 다소 이슈가 있을 수 있다. 따라서 검증을 통해 정교화 및 고도화 작업이 필요하다.

누가, 무엇으로, 어떻게 평가할 것인가, 결과는 믿을 만한가?

채용은 선발기획, 모집홍보, 선발을 포괄하는 개념으로 선발은 채용의 하위 요소이다. 선발 대상직무와 인력수준, 채용인원 수를 결정하는 선발기획 단계와 모집공고와 홍보단계, 마지막으로 선발단계로 구성된다. 이번 선발평가의 과학 기획연재는 크게 4가지에 물음에 대한 답을 찾도록 구성하였다.

첫 번째 질문은 선발(assessment)할 때 ‘무엇(What)으로 평가할 것인가?’이다. 답은 직무(작업)분석을 통해 조직적합도(P-O Fit)와 직무적합도(P-J Fit)에 부합하는 평가요소를 도출하는 것이다. 직무분석은 직무(job)에서 수행되는 과업과 업무내용이 무엇인지를 리스트로 정리한 직무기술서(description)와 해당과업의 직무수행자가 갖추어야 할 역량(KSAO)을 리스트로 정리한 직무명세서(specification)가 산출물이다. 그 중 직무명세서에서 과업과 관련한 평가요소(역량)를 도출하는데 NCS에서는 이 평가요소를 직업기초능력과 직무수행능력으로 구분한다.

두 번째 질문은 도출된 평가요소(역량)를 평가하기 위해서 ‘어떤(which) 평가도구를 사용해야 하는가?’이다. 직무분석을 통해 산출한 평가요소(역량)들을 측정하기 위해 서류전형, 필기전형과 면접전형 과정에서 어떤(Which) 평가도구를 사용할 것인가를 찾는 작업이다. 예를 들어, 기계설계직무의 평가요소(역량)가 공간지각능력과 부호화/기호해석능력이라면 이를 평가측정할 수 있는 평가도구를 개발하거나 기존 도구를 매칭해야 하는데 역량을 측정할 수 있는 도구개발은 매우 어려운 작업에 속한다.

세 번째 질문은 ‘누가 평가도구를 만들고, 평가할 것인가?’에 대한 질문이다. 평가요소를 도출하고 측정가능한 평가도구를 개발해야 할 담당자는 조직에서 해당직무를 잘 알고 이해한 사람이 하는 것이 가장 적합하다. 또한, 평가수행 준거도 해당 직무담당자와 관리자가 가장 잘 알고 있다. 우리는 이들을 SME(과제관련전문가)라 호칭하며 평가요소 도출 및 평가도구개발과 활용 때 많은 도움을 받는다. 최근에 많은 기관, 기업들이 평가자 양성의 중요성을 깨닫고 면접관/평가위원 교육을 실시하고 있다. 교육은 반복적, 지속적으로 진행하는 것이 중요하다. 그 이유는 동일한 평가 및 척도에 대한 기준을 유지할 필요가 있기 때문이다.

마지막으로, 위와 같이 선발에 대한 평가요소 도출, 평가도구개발, 평가자 교육까지 채용을 일관성 있게 진행했다 하더라도 정말로 우리가 선발하고자 하는 인재가 선발되었는가에 대한 타당성 검증이 필요하다. 대부분 많은 인사채용담당자들도 놓치기 쉬운 부분이지만 선발의 과학 측면에서는 반드시 짚고 넘어가야 할 과정이다. 특히, 이 과정은 평가요소로 선정한 인재상과 직무역량들이 정말로 적합한 인재를 잘 예측해 주는가를 검증하며, 보다 적합한 요소로 대체하거나 평가도구의 개선과 변경 등의 작업의 필요성을 갖게 해주는 매우 중요한 단계이다.