지금까지 자기계발의 본질과 전략 및 방법, 시장성 등을 주제로 자기계발을 어떻게 할 것인가에 대한 조언을 해왔다. 자기계발은 결론적으로 자신에게서 출발해야 하지만 시장에서도 검증받을 수 있는 맞춤식 계발이어야 한다.
그렇다면 연봉은 어떨까. 이번호는 자기계발의 결과라 할 수 있는 연봉에 대해 살펴본다.

먼저 연봉에 대한 개념을 잡아보자. 연봉에 대한 오해가 짙게 깔린 독자들에게 개념을 잡는 데 좋은 방법은 ‘Is/Is not기법’을 사용하는 것이다. ‘Is/Is not기법’은 과제가 무엇인지 정했으나 더욱 상세하고 체계적인 개념 잡기가 필요할 경우에 사용하는 경영기법으로 “A가 아니라 A이다”라는 방식으로 표현된다.

이 기법을 사용, 연봉에 대해 생각해 보면 ‘이런 범주의 생각은 잘못된 생각이며, 이런 종류의 생각은 올바른 생각’이라는 것을 확연히 알 수 있다. 본격적인 논의에 앞서 연봉에 대한 정의부터 내려보자. ‘연봉이란 개개인의 능력, 실적, 공헌도에 대한 평가를 통해 연단위 계약에 따라 임금액이 결정되는 능력중시형 임금지급 체계’라고 할 수 있다. 연봉에 대한 잘못된 것과 올바른 생각 세가지를 살펴보자.

생각1 : 연봉은 노력한 만큼이 아니라 기여(공헌)한 만큼 받는다

직장인들이 가지고 있는 가장 큰 오류 중 하나는 ‘내가 얼마나 열심히 일을 했는데 연봉이 이것밖에 되지 않는가?’하는 것이다. 이 생각이 잘못된 이유는 ‘열심히 일을 했으니 연봉을 많이 달라는 것’이다. 하지만 연봉은 그런 것이 아니다. 노력한 만큼 받는 것이 아니라 회사에 기여(공헌)한 만큼 받는 것이다.

회사 수익이든 매출이든 자신이 창출한 성과가 기본적인 기준이 된다. 내가 얼마나 많은 성과를 올렸는가를 생각하고 이에 대한 요구를 해야 한다. 극단적으로 말하면 열심히 일을 하지 않아도 된다. 성과가 좋으면 많은 연봉을 받을 수 있다. 이 말이 이해가 되지 않는 사람이라면 월급을 받는 직장으로 이직을 하는 것이 좋을 듯싶다.

생각2 : 연봉은 개인 기여만이 아닌 부서 기여도 포함된다

직장인들이 범하는 오류 중 하나는 연봉을 개인적 수준에서만 생각한다는 것이다. 그러나 연봉은 개인 수준뿐 아니라 부서, 나아가 회사조직 수준까지 염두에 둬야 한다. 한참 잘 나가는 시절에 S전자가 개인에게 1,000%의 성과급을 줬다.

이는 개인이 기여한 부분도 있지만 회사조직의 기여가 컸다. 똑같은 산업계에 있었지만 H전자는 0%의 성과급을 준 것은 개인의 기여만으로는 설명하기 힘들다. 또한 S전자 내에서도 B사업군 사람들은 S등급을 받아 성과급을 더 많이 받고 G사업군은 C등급을 받아 성과급을 적게 받는다. 이런 관점에서 볼 때 내가 어떤 회사, 어느 부서에서 일을 하는가는 자연적인 선택이 돼서는 안 되고 전략적인 선택으로 자신의 몸값을 높여 나가야 한다.

생각3 : 연봉은 근속연수가 아니라 직무중심적이다

예전엔 연공서열에 따라 회사에 오래된 사람들이 더 많은 월급을 받았다. 아무리 능력이 뛰어나다 하더라도 ‘짬밥’이 안 되면 적은 월급을 받을 수밖에 없었다. 그러나 연봉은 ‘내가 무슨 일을 하는가’에 따라 달라진다.

같은 해에 입사한 동기라 하더라도 회사에 기여하는 질이 높으면 다른 동기보다 더 많은 연봉을 받는다. 연봉은 내가 어떤 일을 하느냐, 내가 어느 부서(회사)에서 일을 하느냐, 내가 한 일이 얼마만큼 기여했느냐에 따라 천차만별의 차이를 보인다. 그러므로 직장인이 좀더 많은 연봉을 올리려면 자신의 직무, 소속부서(또는 회사), 기여도를 올려야 한다.

미국에서는 동일업계 동일직종에서의 연봉 차이가 20~30%라고 한다. 우리나라에서는 기껏해야 10% 내외다. 헤드헌터를 통해 스카우트 대상이 되면 자기연봉의 1.2~1.5배의 연봉을 생각하면 되고, 1.6 이상인 경우는 아주 특수한 경우다.
우리나라 30대 그룹의 평균 연봉차이는 개인 및 부서단위 수준에서 -6%에서 +3%로 최고차이는 같은 부서 내에서 9%이고 다른 부서라면 최고 18%이다. 결론적으로 10~20% 정도는 개인 기여도와 부서 기여도에 따라 연봉을 더 받을 수 있다는 말이다. 그러면 어떻게 하면 연봉을 더 받을 수 있는지 비결 두 가지를 알아보자.

첫째, 현재 회사에서 중점관리 대상이 된다. 앞에서도 강조했듯이 연봉의 기본은 기여(성과, 공헌)에 있다. 이런 의미에서 현재 내가 몸담고 있는 회사의 성과(매출 또는 수익)가 어떻게 창출되는지를 알아야 하고, 이 성과창출에 내가 얼마만큼 기여하고 있는가를 보여줘야 한다.

필자가 제안하는 한 가지 방법은 주요경로모델(Critical Path Model)이다. 주요경로라는 이 용어는 시스템공학에서 차용한 용어로 작업의 중점관리 대상이 되는 작업경로를 뜻한다. 예를 들면 내가 하는 일이 회사 입장에서 중점관리 대상인지를 점검해 보는 것이다.

내가 하는 일을 망치거나 흥하게 되면 이 회사가 90% 이상 흔들리거나 도약할 정도인지, 아니면 내가 하는 일이 그저 그렇고 그런 일인지라 5% 미만 정도만 영향을 미치는지를 생각해 보라.
대답은 간단하다. 연봉을 많이 받고 싶다면 이 숫자를 늘리고 중점관리 대상 안으로 들어가야 한다. 팀장 수준을 넘어 임원 사장 그룹회장이 직접 관리하는 일로 점점 안으로 들어가야 연봉을 많이 받을 수 있다.

둘째, 평가자는 상사가 아니라 리더라는 인식전환을 한다. 연봉제의 가장 큰 논쟁거리 중의 하나는 평가문제다. 어떤 기준으로 ‘회사에 기여를 많이/적게 했다’를 구분할 것인가는 결코 쉽지 않은 문제다.

이와 관련해 명확한 방법론이 있다. 바로 평가자인 상사가 기여점수를 결정한다는 것이다. 상사가 평가하므로 아부해 그에게 좋은 점수를 받는 것이 아니라, 상사와 부하의 관계가 아닌 리더와 수행원 관계라는 사실을 되새겨보라는 것이다. 다시 말해 업무 지시와 맹종으로 구성되는 관계가 아니라 가치를 추구하고 그 가치를 공유하는 관계로 이어져야 평가자의 점수를 후하게 받을 수 있다는 말이다.

이 말이 이해가 되지 않으면 당신이 평가자라고 생각하고 부하들을 평가한다고 가정해 보라. 고만고만한 사람들 중 누구에게 S, A 또는 C를 줄 것인가, 어떤 근거로 점수를 구분할 것인가는 결코 쉬운 작업이 아니다. 그래서 평가시에는 평상시 이미지가 80% 이상 영향력을 미친다고 한다. 강력한 이미지 메이킹은 진정한 Followership에서 나오는 것이기에 나는 상사가 아니라 리더에게 영향력을 미치라고 권하고 싶다.

[한경리크루트 2003-01]
정연식·코오롱 인재개발센터 직장인 상담 전문가