기업 활동을 의사결정의 연속이라 할 때 그 적시성(Right Time)과 질적 효율성은 의사결정의 주체이자 집행자인 기업이 보유하고 있는 인적자원에 의해 결정된다. 즉 인적자원의 수준은 곧 기업의 수준이며 인적자원은 기업경쟁력의 원천인 것이다.

모토로라는 무선디지탈시스템 개발에 소요되는 연한을 2~3년에서 1년으로 단축하는 등 기술개발비용의 혁신적 절감과 신속성이라는 고유의 경쟁우위요소를 보유하고 있다. 그 배경에는 회사 내의 핵심중간관리자로 구성된 프로젝트팀이 존재했다.
반면에 200년이 넘는 역사를 자랑하던 영국의 베어링 금융그룹은 95년 핵심인력으로 신뢰하던 싱가포르 지점의 딜러 닉 리슨의 천문학적 투자손실로 인해 회사전체가 파산하는 결과를 초래했다.

이와 같은 사례는 핵심인력의 발굴과 육성, 적재적소 배치가 기업의 경쟁력뿐만 아니라 기업의 생존까지도 결정한다는 사실을 말해주는 것이며 핵심인력이 곧 기업경쟁력을 결정한다는 것을 시사하고 있다.

경쟁의 글로벌화와 특히 상상을 능가하는 인적·물적 자원을 앞세운 중국대륙의 무서운 도전 앞에서 국내기업들은 경쟁에서 생존할 수 있는 방법으로 핵심인력을 확보, 유지해야한다는데 이의를 달지 않는다.

그러나, 막상 어떤 인적자원이 기업의 경쟁력을 업그레이드할 수 있는 핵심인재이며, 이를 어떻게 확보하고 육성해나가야 할 것인가에 대해서는 몇몇 기업을 제외하고는 추상적인 정의와 표피적인 실천에 머무르고 있는 것이 사실이다.

경쟁의 글로벌화와 불확실성의 증가로 대표되는 오늘. 우리가 직면하고 있는 경영환경에서 기업이 유지, 발전할 수 있도록 도와주는 핵심인재는 과연 누구일까?
그것은 첫째, 업무전문성을 보유하고 있는 인재다. 업무의 전문성은 기본적으로 수행하고 있는 직무에 관련한 제품· 기술·시장에 관련한 전문지식을 보유하고 있는 것을 의미하며 이는 우수인력의 요건이기도 하다.

우수인력이 핵심인력으로 나가기 위해서는 업무의 전문성을 한 차원 높 여 전사차원에서의 해당직무의 발전가능성을 주도적으로 탐색하고 실현해 나아갈 수 있는 능력이 요구된다. 또 조직의 관성을 타파하고 새로운 가치를 창출하기 위한 열정과 에너지를 소유한 인재를 핵심인재라 할 수 있다.

둘째, 보유 능력의 개발과 활용의 나침반이라 할 수 있는 올바른 가치관과 사명감을 가지고 있는 인재다. 핵심인재가 지닌 수준 높은 도덕성은 조직의 장기적인 비전제시와 고객 및 사회와의 공존공영을 주도할 수 있는 기반을 제공한다.
이는 기업의 사회적 가치를 높이고 책임의 이행을 가능하게 한다. 그러나 아무리 뛰어난 능력이라도 공동의 선과 괴리된 능력 활용은 고객으로부터 외면당하고 결과적으로 기업 가치를 저하시키게 된다.

마지막으로 최근에는 인간미가 핵심인재의 중요 요건으로 강조되고 있다. 기업과 사회는 사람과 사람간 네트워크의 유형화된 실체다. 이러한 네트워크 상에서 사람을 중시하고 이해하며 인간미를 발휘함으로써 주변에 사람이 끊이지 않고 모든 일을 혼자가 아닌 주변 사람들을 네트워킹해 수행할 수 있는 기반을 갖고 있는 핵심인재가 필요한 것이다.

CEO가 직접 코칭해야
소위 상위 20% 그룹이 경제와 사회를 지탱하는 버팀목이라는 팔레토의 법칙을 언급하지 않더라도 기업의 경쟁력을 형성하고 실제적인 경제적 부가가치를 창출하는 것은 핵심인력 확보와 육성 그리고 유지에 달려있다고 해도 과언이 아니다.

그러나 국내기업의 핵심인력에 대한 인적자원관리정책과 실천방안은 기존인력과의 차별성 측면에서 초보단계를 벗어나지 못하고 있다. 저인망으로 고기를 잡듯이 기업 내외부의 인력 풀을 모두 노크하고 있기는 하지만 원하는 인재를 확보하는데 있어서는 어려움을 겪고 있다.
또한 다행스럽게 유능한 인재를 확보하고 파격적인 보상과 대우를 함에도 조직내에서 자기실현의 문제를 해결해주지 못해 미련 없이 조직을 떠나는 경우도 비일비재하다. 그렇다면 핵심인적자원에 대해 어떠한 인적자원관리가 필요한 것인가.

핵심인재에 대해서는 CEO가 직접 인사관리자가 돼야 한다. MS사의 빌게이츠는 탐나는 인재를 다른 회사에서 발견하면 그 인재가 속한 회사전체를 M&A할 정도로 인재를 중시했다. 또 GE의 잭웰치는 스스로 업무시간의 70%를 인재평가 및 육성 등 사람관리에 할애하고 있다고 밝히고 있다.

기업의 전략과 비전을 가장 잘 이해하고 실천하는 이는 최고경영자다. 핵심인재가 기업의 전략과 비전을 각 분야에서 현실화하고 한 단계 높은 전략적 통찰과 추진력을 통해 기대부가가치를 최대로 실현할 수 있도록 하기 위해서는 CEO가 이들과 밀접한 관계를 가지면서 직접 챙겨야 하는 것이다.

각종 교육 및 개발프로그램에서 핵심인재들과 직접 토론하고 기업 비전과 전략의 공유활동을 활발히 전개함과 동시에 필요한 경우에는 멘토(Mentor)로서 핵심인재의 조직생활과 개인의 장단점에 관해 직접 피드백과 코칭을 해야 한다.

자부심이 보상의 핵심
다음은 기업 내부의 인력 풀에 우선순위를 둬야 한다. 기업 외부로부터 핵심인재를 구하는 방안은 인력선발에 대한 보다 넓은 선택의 폭, 새로운 지식과 정보를 제공한다는 장점이 있다.

그러나 국내기업에게 외부 인력 풀의 활용은 비용지불능력의 한계 외에도 기존인력간의 갈등 유발 및 기존인력의 승진 기회 박탈로 인한 사기저하, 인력에 대한 사전평가의 한계 등의 문제가 있는 것 또한 사실이다.

이러한 이유들로 많은 선진기업들은 기업 내부에서 핵심인재의 소양을 갖춘 인적자원을 탐색하는 것을 우선으로 하고 있다. 기업 내부 인력은 상대적으로 조직의 문화와 비전, 그리고 당면하고 있는 기업 전략에 대해 보다 높은 친화력을 가지고 있다는 점을 능동적으로 활용해야 할 것이다.
또한 외부의 우수인재를 등용하려면 우선 조직 내의 인재에 대한 정당한 평가와 대우가 이뤄지는 문화가 바탕이 돼야 하며 이는 핵심인재를 기업 내부에서 구해야 하는 또 하나의 이유다.

만일 내부에서 핵심인력 발굴에 실패하거나 조직 활성화 전략아래 외부인력을 끌어들이고자 하는 경우에는 기존 인력과의 갈등을 적정수준에서 관리할 필요가 있다. 갈등 부분을 오히려 기존구성원의 자기계발과 성과향상에 대한 긴장감과 위기의식으로 승화시켜 발전의욕을 촉진토록 하는 노력이 필요한 것이다.

이외에도 핵심인력에 대한 인사관리는 직무와 보상 개발에 있어 차별화가 담보돼야 한다. 해당 기업만의 독특한 개성, 경쟁력의 원천인 기업DNA의 전수를 궁극적인 목적으로 하는 차별화된 인적자원관리가 행해져야 한다.

GE는 이를 위해 매년 ‘Session C’라는 인사회의를 통해 인재들의 역량을 평가하고 향후 경험할 필요가 있다고 판단되는 직무경로를 결정하고 있다.
또 입사 2~3년차의 핵심인재에 대해서는 300명 규모의 전사감사요원(CAS)을 선발, 전사의 모든 정보에 대한 무제한 열람권을 부여함으로써 전략적 감각 육성에 최대한의 지원을 강구하고 있다.

한편 소니(SONY)는 전세계 18만명의 임직원 중 30~40대의 유망사원을 CEO 후보군으로 설정하고 사내대학 ‘SONY University’에서 경영자교육을 실시하고 있다. UCLA에 1년간의 위탁교육 등 전문지식교육과 함께 CEO와의 정기 심층토론을 통해 경영철학과 경륜을 전수받을 수 있도록 함으로써 소니의 경영방식과 문화를 전승시키는데 주력하고 있다.

모든 구성원 가치상향 꾀해야
이렇듯 핵심인력들에 대해 부여되는 직무에 있어서는 회사전체를 조망할 수 있는 시야와 전략적 감각을 가질 수 있도록 기회를 부여해야 한다.
직무의 내용은 도전적이며 혹독한 경쟁과 공정하면서도 냉엄한 검증을 실시하되 조직 내부에서 핵심인력간 경쟁을 지양하고 기업과 인력이 공동으로 설정한 최고수준의 목표를 지향해야 한다.

직무를 부여하고 평가하는 일련의 과정에서 핵심인력의 강점을 발굴하고 이를 조직의 요구와 융합할 수 있는 방향으로 인재를 육성하고 조직에 편제돼 있는 구성원들의 역량이 핵심인재를 정점으로 향상되는 분위기를 조성해나갈 필요가 있다.

왜냐하면 핵심인재가 자신의 직무성과 향상을 위해 오히려 부하직원이나 주변 조직을 고갈시킬 우려가 있기 때문이다. 승진과 보상에 있어서 핵심인력의 차별성이 곧 고속승진과 파격적인 보상을 의미하는 것으로 이해돼서는 안된다. 자신의 과업과 조직내 역할에 대한 자부심이 보상의 핵심이 돼야 한다.

조직의 문화적 수용성과 지불능력을 현저히 초과하는 핵심인력에 대한 승진과 보상은 문화적 반발과 경제적 손실을 초래할 수 있는 것이다. 또 이와 같은 승진과 보상이 가져오는 효과가 ‘더 높은 지위와 더 많은 보상을 받기 위한 저차원적 활동’으로 국한되지 않기 위해서도 핵심인재의 사회적 욕구와 기업이 요구하는 역할이 통합될 수 있는 비경제적 보상이 기반이 돼야 할 것이다.

조직 내에서의 자기실현이라는 비경제적 보상이 전제되지 않은 빠른 승진과 높은 보수로 확보한 인재는 언젠가는 같은 이유로 기업을 미련 없이 떠나게 된다는 것을 유념할 필요가 있는 것이다.

위에서와 같은 핵심인력에 대한 차별화된 인적자원관리가 비핵심인력에 대한 소외 내지 도태를 의미해서는 안된다. 기업 내에서 핵심인력외의 인력은 ‘예비핵심인력’의 위치에 있기 때문이다.
이들에게는 합리적 보상과 지속적인 도전기회의 제공으로 상호간 신뢰 유지에 관심을 기울여야 한다 . 동시에 업적과 능력이 있으면 기존인력이 핵심인재군에 편입될 수 있는 공식루트를 마련하고 이를 적극적으로 홍보헤 조직내 갈등을 예방하고 핵심인력으로의 진입을 위한 부단한 노력을 유인함으로써 조직을 활성화시켜야 한다.

핵심인재의 상을 따로 정립하고 이들에 대해 차별화된 인적자원관리를 강조하는 것은 20%의 상위그룹을 고착화하는데 그 목적이 있는 것이 아니라 인적자원의 전사차원 가치상향을 꾀할 수 있는 동인을 강화함으로써 경쟁력 있는 조직을 구축하는데 궁극적인 목적이 있기 때문이다.

[한경리크루트 2003-03] 김형아·하이에치알 사장