제강이라는 단어에서 주는 딱딱한 느낌과는 달리 동국제강 인재개발팀은 유연한 조직이었다. 유난히 칼바람이 매섭던 날, 밖에서 찍는 단체사진이 힘들만도 한데 인재개발팀 직원들은 시종일관 화기애애했다. 이러한 유연 함이 동국제강을 이끄는 힘이 아닐까. 창립 이후 오로지 철강 사업에만 매 진하며 성장해온 동국제강처럼 1970년 입사해 현재는 기획부문과 인사부문 을 총괄하고 있는 동국제강의 든든한 버팀목 정광용 상무를 만나보았 다.

동국제강은 포항, 인천, 부산공장에서 후판, 형강, 봉강을 생산하는 철강 전문 메이커로서 연간 580만 톤의 철강제품을 생산·판매하고 있다. 특히 동국제강의 주력생산품목인 후판의 경우 전체 매출의 50% 이상을 차지하 고 있으며, 후판공급량은 세계 4위에 이른다. 현재 당진에 3후판공장을 건 설 중에 있으며 본격적으로 공장이 가동되는 2010년에는 연산 400만 톤의 후판을 생산해, 국내 조선 산업의 후판부족 해소에 일조할 것으로 판단된 다.

또한 브라질 세계 최대 철광석 공급사인 CVRD와 고로 합작 건설 및 철광 석 공급에 관한 양해각서(MOU)를 체결했다. 2008년 상반기 중 총 2조원을 투입해 브라질 북동부 세아라주 뻬셍산업단지 내에 연산 250만~300만 톤 규모의 고로 1기를 착공, 오는 2011~2012년쯤 완공할 계획이다. 그리고 세 계 3위의 철강업체인 일본의 JFE와도 상호 지분 확대 및 기술협력을 강화 해, 세계적인 경쟁력을 갖추고 있다.

이처럼 동국제강은 끊임없는 변화와 성장을 통해 신사업을 발굴하고 각 사 업부문별로 경쟁력 강화와 사업 고도화에 매진하고 있으며, 끊임없는 도전 으로 세계를 무대로 삼고 있다. 그리고 이 무대 중심에는 기획실장 정광 용 상무가 있다.

“철강업은 단순히 한 기업의 성장뿐 아니라 사회 모두를 위한 의미 있는 산업입니다. 따라서 1990년대 국내 대부분의 기업들이 첨예한 노사 대립 을 벌이던 시기에 동국제강은 국내 최초로 ‘항구적 무파업’을 선언하며 신노사문화의 바람직한 모델을 선보이기도 했죠. 또한 노조가 임금협상 문 제를 회사에 일임해, 올해로 13년째 무교섭 임금타결을 이루었습니다. 이 러한 밑바탕에는 경영진과 노조의 신뢰, 평등과 합의문화가 있기에 가능했 죠.”

동국제강에는 그 어느 기업보다 대를 이어 근무하는 직원이 많다. 최근 그 룹 연수원에서 교육을 받은 2000여 명을 대상으로 회사의 강점을 물었더 니, ‘인간미가 흐르는 기업, 가족적인 분위기’라는 답이 가장 많았다.

“한번 입사한 직원에 대해서는 회사가 책임지고 회사와 함께 성장하고 지 속적으로 근무하는 것을 실천하고 있습니다. 실제로 동국제강 직원의 퇴사 율은 다른 대기업들보다도 훨씬 낮죠. 연평균 2~3%의 자연퇴사율을 보이 고 있는데, 이는 가족적인 근무분위기를 비롯해 인재를 먼저 생각하는 경 영방침의 결과라 생각됩니다. 이는 회의석상에서도 잘 나타나죠. 지위에 상관없이 수평적으로 이야기를 나누고 활발하게 토론이 이루어지고 있습니 다. 외부인사들은 이러한 동국제강의 문화에 깜짝 놀라기도 하죠.”

현장 누비며 현업 이해, 인사관리 방향 큰 그림 그려

정 상무는 2007년에 인재개발팀에 처음으로 부임해, 새로운 인사전략을 추 진하기보다는 기존의 인사제도를 좀더 유기적으로 구조화하고, 각종 인재 육성 프로그램을 좀더 구체적으로 재설계하는 데 중점을 두었다.

“각각의 인재육성 프로그램을 더 유기적으로 연결해 동국제강의 인재육 성 체계도를 확립했습니다. 또한 직원들에게 최고의 이슈이자 보상인 승진 제도도 보완해 ‘DK Right People’을 선발할 수 있는 시스템으로 전환했 죠.”

기존의 단기적 시각의 인사관리를 5년, 10년을 내다보는 시각으로 접근하 고자 ‘중장기 인력수급계획’을 수립했다.
“약 6개월간 인사부서 직원들과 현장 곳곳을 누비며, 현장의 문제점들을 파악하고 앞으로 인사관리 방향에 대한 그림을 그렸습니다. 물론 인사관리 를 장기적 시각으로 접근하는 것은 많은 어려움이 따르지만, 거시적 접근 을 통해 전략적 인사관리를 구현할 수 있는 좋은 기회가 됐죠. 무엇보다 글로벌기업으로 도약하는 원년인 2008년은 미국·일본·중국에 지사를 운 영하고, 브라질에 약 2조원을 투자해 고로공장을 건설하는 등 글로벌화 되 는 사업에 발맞춰 향후 10년 미래를 설계하는 글로벌 인재육성 전략을 펼 칠 것입니다.”

동국제강은 그룹 공채 시 매년 각 지역 대학교에서 캠퍼스 리크루팅을 실 시하고 있다. 이는 홍보 측면을 벗어나 구직을 희망하는 대학생을 직접 만 나 우수한 인재를 사전에 확보하고, 구직자들이 기업에 어떠한 것들을 요 구하는지 현장의 생생한 목소리를 듣기 위해서다. 또한 외부의 우수한 인 재 채용을 위해 다양한 루트를 확보하고 있다.

“2006년부터 동국제강 그룹채용시스템을 가동해 2007년에도 마찬가지로 그룹 공채를 진행했죠. 그룹 전체는 80여 명, 그 중 동국제강은 약 30명 의 인재를 채용했습니다. 채용인원대비 서류전형 경쟁률이 200:1을 넘는다 고 보고를 받았는데, 청년 실업의 심각함을 실감할 수 있었죠. 2008년에 는 중장기인력수급계획에 따라 약 30~50명의 신입 및 경력 사원을 채용할 계획이죠. 신규사업의 진출이 조기 결정될 경우 채용규모 확대 및 일정이 앞당겨질 수 있습니다.”

동국제강의 채용절차는 서류전형, 면접전형, 최종합격의 순으로 진행된 다. 특히 면접에서는 역량기반의 면접기법을 적용해 동국인으로서 갖추어 야 할 기본역량과 리더십역량 및 직무역량을 정의하고 이에 부합하는 인재 를 선발하고자 한다.

“면접절차는 1차 실무면접, 2차 팀장면접, 3차 임원면접으로 이루어져 있 습니다. 2007년에는 1차 실무면접 강화 측면에서 4개 영역으로 구성하여 집단토론, 이슈해결형, 행동과제형, 영어 인터뷰로 각각 진행됐죠. 그리 고 지원자는 1차 실무면접을 통과해야만 2,3차 면접을 진행할 수 있도록 했습니다.”

최선의 지원 통해 최고의 인재로 육성

신입사원으로 최종 선발된 인원은 신입사원 입문교육을 한 달 반가량 수료 한 후 현업에 배치되며, 이후 OJT 외에도 회사와 사회생활 전반에 걸쳐 자 문을 하고 코칭을 받을 수 있는 멘토가 선임되어 회사생활 전반을 지원해 주고 있다.

하지만 까다로운 절차를 통해 뽑힌 우수한 인재가 회사를 다니면서 무능 한 사원으로 전락하는 경우도 많다. 그는 회사 책임도 있다고 말하며, 동 국제강은 이를 방지하기 위해 다양한 우수인재 육성전략을 인사시스템에 적용시키고 있다고 강조했다. 우수인재 육성전략으로는 경영후보자 풀인 ‘핵심리더 육성제’, 100명의 석·박사를 길러내기 위한 사외대학원 지원 제도로 해외MBA, 국내MBA, 전문대학원 등 석·박사과정에 필요한 경비 일 체를 회사에서 지원하는 ‘M-100제도’, 미국·일본·중국의 해외주재원으 로 파견될 인원을 사전 국내에서 육성하는 ‘글로벌 인재 풀’, 매년 8명 의 우수인력이 미국·일본·중국에서 7~9개월 동안 단기 어학연수를 체험 하는 ‘해외어학연수’(현재까지 100명 이상 직원 체험), 각 직무별 Key- Man을 선발해 해당직무의 전문지식을 향상시키는 ‘직무전문가형 핵심인 재’ 등 다양한 인재육성 전략을 시행하고 있다.

“그룹연수원, 사이버연수원을 운영해 전체 임직원이 연간 1회 이상의 연 수교육을 받을 수 있도록 교육에 많은 투자를 하고 있습니다. 2007년에는 독서경영 차원에서 전 직원에게 독서통신교육을 개설해 독서를 통한 지식 함양에도 주력하고 있죠. 이처럼 동국제강은 본인의 노력만 충분하다면 최 선의 지원을 통하여 최고의 인재로 육성할 수 있도록 제도를 준비하고 있 습니다.”

인재 육성뿐만 아니라 기업이익의 사회 환원 차원에서 선대회장 고 장상 태 회장이 총 100억원을 출연해 송원문화재단을 설립하기도 했다. 송원문 화재단은 이공계 살리기 등의 장학사업, 독거노인 지원, 아동복지사업 생 활보호대상자 보조금 지원 등 활발한 사회활동을 전개하고 있다.

“특히 지방 주요 이공계 대학생 54명에게 송원문화재단 장학금을 지급하 고 있습니다. 본 장학생이 향후 동국제강그룹에 입사를 원할 경우 우선권 을 부여하고 있죠.”

인사 흔들리면 기업경영 흔들려, 원칙 지켜야

대부분의 기업에서는 현 업무에 바로 투입될 수 있는 ‘준비된 인재’를 선호하는 만큼 자신의 능력과 소질에 대해 파악하고 개선해 평소 자기계발 에 노력을 기울이고, 나만의 차별화된 전략을 구현해야 한다.

“‘열정적인 인재’가 되길 바랍니다. 평소 학교생활은 물론이고 매사에 열정적으로 임하는 사람에게는 반드시 기회가 오는 경우를 자주 보았죠.”

기업은 HR을 점점 더 많은 비즈니스에서 전략적 파트너로 활용하고 있으 며, HR은 전략적 ‘Biz. Partnership’에서 전략적 ‘Biz. Leadership’으 로 진화하고 있다. 이를 통해 경쟁우위를 확보하고 기업의 변화를 주도함 으로써 기업경영의 파트너로서 역할을 수행해 나가야 한다.

“인사는 반드시 기준과 원칙을 지켜야 합니다. 원칙에서 벗어난 의사결정 을 하면 반드시 문제가 발생하고, 인사원칙이 흔들리면 기업 경영의 원칙 이 흔들리죠. 기업 성장의 기본을 다져가는 일을 한다는 점에서 대단히 매 력적이지만 인사는 하면 할수록 어렵습니다. 우수한 인재를 확보하고 잘 육성 관리해 조직에서 필요한 인재로 키워나가는 것이 쉽지만은 않습니 다. 그래도 공들인 인재가 성장해 나가는 모습을 볼 때 가장 보람을 느끼 죠.”

동국제강은 직원들의 든든한 후원자가 될 수 있도록 최대한 지원을 아끼 지 않는다. 직원들의 끊임없는 자기계발을 통하여 역량 향상에 힘쓰고 동 국제강을 선도한다면 지나온 50년을 뒤로하고 앞으로 50년, 100년 이상 시 장을 선도하는 기업이 될 것이다.

“전 직원이 다른 회사로부터 스카우트 제의를 받을 수 있는 인재가 되길 바랍니다. 인사담당 임원으로 재직하는 동안 다가올 미래를 준비할 수 있 도록 기반을 확고히 다져야죠.”

[월간 리크루트 2008-1]