현대모비스? 현대모비스 농구단은 익숙하지만, 정 작 현대모비스가 어떤 기업인지 무엇을 파는 기업인지 모르는 사람들이 많 을 것이다. 현대모비스는 IMF를 거치면서 구조조정의 일환으로 기존 사업 의 중심이었던 갤로퍼, 싼타모 등 4륜 구동 완성차를 생산하는 차량사업 을 현대자동차에, 철도차량사업을 한국철도차량(주)에 양도하고 1999년 말 현대자동차에 섀시모듈을 생산·공급하기 시작하면서 자동차부품 전문 회사로 탈바꿈했다. 그리고 2000년에는 사명도 옛 현대정공에서 현재의 현 대모비스로 바꾸었다.

현대모비스는 2000년에 국내 컨테이너사업을 해외로 이관하고, 현대·기아 자동차의 A/S용 부품사업을 인수했다. 또한 2002년 1월에는 플랜트와 중기 사업을 현대로템에 양도함으로써 실질적으로 현대·기아자동차 A/S용 부품 판매 사업, 자동차 부품수출사업, 모듈부품을 제조하는 국내 최대의 자동 차부품 전문회사로 성공적인 구조조정을 완료했다. 이로써 명실상부한 자 동차부품 전문기업으로서 위상을 갖추게 되었으며, 현대·기아자동차와 함 께 현대자동차그룹의 중심 기업으로 성장하면서 현대 및 기아자동차의 A/S 용 부품 판매와 모듈부품 제조, 부품 수출 등에 회사 역량을 집중, 자동차 부품 전문회사로서 입지를 확고하게 다져가고 있다.

또한 국내 중소 자동차 부품업체들과 해외시장 동반진출, 해외 부품 전시 회 동시 참가 등 대·중소기업 상생협력을 바탕으로 국내 자동차부품 업계 를 선도하며 수출시장을 개척하는 등 국내 부품산업의 세계화를 위한 계기 를 마련해 나가고 있다.

이러한 노력을 바탕으로 현재 세계 20위를 뛰어넘어 향후 세계 자동차부품 업계 ‘Global Top Tier’에 진입해 한국을 대표하는 자동차부품 전문기 업, 21세기 세계 자동차부품 업계를 선도하는 글로벌기업으로 도약하고자 한다.

이처럼 국내 최대의 자동차 부품 전문회사로 성공적으로 탈바꿈한 현대모 비스에는 경영혁신업무를 총괄하면서 인사 및 총무 전반의 업무를 수행하 고 있는 황유노 상무가 있다. 그는 현대모비스와 현대자동차에 근무하면 서 재경분야에서 오랫동안 일해 왔으며 인사 관련 업무는 미국에 5년 이 상 주재원으로 근무하면서 법인의 경영지원 총괄 책임자로 관리업무 전반 을 담당하면서 접하게 됐다. 현재는 다시 현대모비스에 복귀해 성공적으 로 인사를 이끌고 있는 황유노 상무는 현대모비스를 이렇게 평한다.

“현대모비스의 기업문화는 도전정신, 강인한 추진력과 팀워크라고 할 수 있습니다. 임직원 모두가 변화를 두려워하지 않으며, 새로운 시도에 적극 적이며, 항상 도전적인 목표를 설정하죠. 이렇게 설정된 목표를 강인한 추 진력과 팀워크를 통해 달성해 나가고 있습니다. 또한 업무뿐 아니라 업무 외에 개인적인 어려움이 있을 때도 서로 도와주는 가족적인 분위기가 강하 죠. 이와 같은 역동적인 문화는 여전히 지속적인 성장을 하고 있는 현대모 비스의 강점입니다.”

글로벌 경쟁력 갖춘 인재 선발

2007년, 인사팀은 맞춤형 인재 확보에 주력했다. 힘들게 확보한 우수한 인 력이 입사 1년도 채 되지 않아 그만두는 경우, 조직과 개인뿐만 아니라 사 회적으로도 큰 손실이기 때문이다. 현대모비스 인재상과 부합하는 맞춤형 인재를 채용하기 위해 한층 강화된 역량면접 및 영어 원어민 인터뷰를 시 행해 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 선발하고 있다.

“선발된 인재들이 조직문화에 잘 적응하고 높은 성과를 낼 수 있도록 신 입사원 입문교육, 하계수련대회, 직무교육, 사내 외국어교육 등 교육에도 역점을 두고 있습니다. 우수한 인재를 선발함에 있어서도 어학점수, 학점 등의 비중을 낮추고 면접 및 외국어 말하기 능력 검증을 한층 더 강화하 는 등 유연한 사고와 글로벌 경쟁력을 갖춘 우수한 인재를 확보하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있습니다.”

2007년에는 신입사원 100여 명과 경력사원 50여 명 총 150여 명의 인력을 충원했다. 하지만 2008년에는 국제유가 상승 및 미국 신용경색 우려 등으 로 글로벌 경기 침체가 예상돼 최대한 보수적인 인력 운영이 불가피하며, 채용규모는 소폭 감소할 것으로 예상된다.

현대모비스의 채용절차는 서류전형, 인적성검사, 외국어 테스트, 1차 실무 진 면접, 2차 임원 면접이다.
“자기소개서는 10개 내외의 구체적인 질문으로 구성된 서류상으로 보는 면접입니다. 도전 정신과 창의적인 사고방식이 드러나는 다양한 경험 여부 를 중점적으로 평가하고 있죠.”

또한 인적성검사를 실시하고 있는데, 이는 부적격자를 찾아내는 테스트로 활용된다. 이 외에도 어학능력을 검증하기 위해 토익 성적과 실질적인 회 화 능력의 상관성이 높지 않다고 판단해, 외국어 테스트에 대한 전문지식 을 갖춘 원어민이 지원자들을 일대일 테스트하고 있다.

“1차 실무진 면접에서는 역량중심의 면접을 실시하며, 현대모비스의 인재 상에 맞는 역량을 갖춘 인재인지 평가하기 위해 과거의 실제 경험에 대한 질문을 많이 합니다. 한편, 2차 임원 면접에서는 지원자와 회사 문화가 잘 맞는지 등의 기본적인 인성이 중요한 평가요소이죠.”

유명무실 인사제도는 인력·예산 낭비, 공감대 형성해야

현재 우수인재 확보를 위해 ‘사이닝 보너스’ 등 별도의 우수인재 처우기 준을 적용하고 있으며, 매년 해외 리크루팅을 실시하고 있다. 이는 미국, 중국, 유럽, 인도 등 세계 곳곳으로 뻗어나가는 회사의 성장 상황에 맞춰 글로벌 인재를 육성하기 위한 방법 중에 하나다.

황 상무는 이외에도 “대리급 사원들을 해외법인 및 지사에 3개월간 파견 해 연수기회를 제공하고 있는 ‘해외단기파견제도’, 대학에서 실질적인 학위 취득을 할 수 있는 MBA과정, 조직 활성화를 위한 계층별 교육과 리더 십 교육, 사내 어학교육, 사이버를 통한 어학·직무·IT 교육 등을 통해 우수인재 육성에 힘을 쏟고 있다”고 강조했다.

HR이 기업경영의 파트너로서 그 위치를 확고히 하기 위해서는 무엇보다 비 즈니스에 대해 통찰할 수 있는 경영자의 마인드를 가져야 한다. 영업, 개 발, 생산, 품질, 물류 등 각 가치창출 단계에서 일어나는 조직 내·외 간 의 상호작용을 잘 이해하고, 각 단계별 의사결정의 신속함과 효율성을 위 한 조직구조를 설계할 수 있어야 한다. 또한 개인 및 조직의 어떤 역량을 어떻게 개발하고 어디에 더욱 집중시킬 것인지도 종합적으로 판단하고 실 행해야 한다.

“무엇보다 고객중심의 서비스 제공자가 되어야 합니다. HR의 고객은 주 로 내부 임직원이므로 그들의 요구에 귀 기울이고, 고객이 원하는 서비스 를 설계하고 제공해야 하죠. 더 나아가 잠재적으로 요구가 예상되는 서비 스를 앞서서 제공해야 ‘만족’을 넘어선 ‘고객감동’을 실현하는 HR서비 스가 될 수 있습니다. 또한 HR이 제공하는 서비스가 실질적인 것도 중요하 죠. 서비스의 수혜자가 소수이거나 그 해당 임직원들이 있는지 없는지 모 르는 유명무실한 인사제도나 서비스는 인력과 예산의 낭비일 뿐입니다.”

이처럼 회사의 조직문화가 인사제도로 나타나기도 하지만, 그 반대로 회사 가 추구하는 조직문화의 방향성을 나타내고 조직구성원들에게 대한 메시지 가 담겨 있는 것도 인사제도이다. 그러므로 신중하게 인사제도를 설계하 고, 이를 조직 내에 자연스럽게 스며들게 해 실행하는 것이 중요하다.

“대부분의 임직원들이 조직이나 개인에게 변화와 혁신이 필요하며, 그렇 지 않으면 경쟁에서 뒤처질 것이라고 막연하게 생각하고 있습니다. 그러 나 실천으로 옮기는 경우는 매우 드물죠. 변화의 주도자가 되어야 합니 다.”

또한 HR은 변화와 혁신이 왜 필요한지 기본적인 공감대를 형성해야 한다. 이를 바탕으로 조직 비전을 달성하기 위해서 어떤 방해요소를 제거해야 하 는지, 어떤 개선기회가 있는지를 파악해, 조직구성원들의 변화와 혁신에 대한 실행력을 이끌어 낼 수 있는 인사체계를 구축해야 한다.

“인사담당자는 오케스트라의 지휘자가 되어야 한다는 말이 있습니다. 회 사조직도 마찬가지입니다. HR이 지휘자가 되어 조직구성원이나 단위조직에 게 적절한 책임과 권한을 부여하고 부분이 아닌 전체의 최적이 이뤄지도 록 하여, 개인과 조직의 역량을 회사의 목표를 향해 조화시켜야 하죠.”

대한민국 테두리 벗어나 전 세계를 구직의 장으로

그는 취업난으로 많은 청년 구직자들이 어려움에 처해 있는 현실이 안타깝 다며, 구직이 어렵고 취업낙방을 거듭하더라도 절대 포기하거나 절망하지 말라고 당부한다. 하지만 험난한 취업의 산을 넘어 대기업에 입사했더라 도 회사 생활에 적응하지 못해 어려움을 겪는 경우도 많아 어떤 직장에 들 어갈 것인가보다는 어떤 일을 할 것인지, 무슨 일을 자신의 평생직업으로 삼을 것인지 고민해야 한다고 강조한다.

“시야를 넓게 가져야 합니다. 대한민국이라는 한정된 테두리에 생각을 가 두지 말고, 전 세계를 구직의 장으로 삼는 글로벌한 시야를 가져야죠. 세 계는 점점 좁아지고 국경의 장벽은 점점 낮아지고 있습니다. 신유목민 사 회가 도래했다고도 하죠. 전 세계 어디에서도 일할 수 있는 글로벌 역량 과 기상을 키워야 합니다.”

황 상무는 인사업무를 총괄한 지 얼마 되지 않았지만 조직구성원의 대변 자 역할을 충실히 하고자 한다며, 2007년 임단협 시, 어려운 환경에서도 대화를 통해 원만한 노사합의를 이끈 것이 기억에 남는다고 한다.

“혁신은 기업문화가 뒷받침되어야 합니다. 조직을 변화시키기 위해서는 먼저 기업문화의 변화가 중요하죠. 보존해야할 문화는 지키되, 글로벌 경 쟁 시대를 맞이하여 바꿔야 할 문화는 과감히 바꿔야 합니다. 이를 위해 전 구성원이 합심해야 하겠지만, 인사실이 선도자 역할을 해야 하죠. 또 한 내부고객에 대한 서비스를 제고해 임직원들의 목표달성에 공헌하는 인 사를 만들 것이며, 채용이나 이동 등 인적자원의 활용에서도 조직구성원 이 납득할 수 있는 객관적이고 투명한 툴을 확립할 것입니다.”

[월간 리크루트 2008-1]