‘새해 복 많이 받으세요!’ 남대문에 위치한 신한은행 본사 직원들이 점 심시간에 짬을 내어 고객들에게 신년 인사를 힘차게 외치고 있다. 직원들 의 얼굴엔 진심어린 미소와 2008년에 대한 희망으로 가득했다. 이러한 직 원들의 밝은 얼굴에는 신한은행 인사부 이성락 부장의 노력이 담겨 있다. 그는 1985년에 신한은행의 열정적인 모습에 반해 입행한 이후 영업현장과 본부부서에서 다양한 책임을 수행했고, 현재는 인재관리 업무를 맡고 있 다.

신한은행은 개인고객, PB고객, 기업고객, 기관고객을 대상으로 한 CB (Commercial Banking)와 IB(Investment Banking), 글로벌 뱅킹을 중심으 로 사업을 추진하고 있다. 국내 최초이자 대표 금융그룹인 신한금융그룹 산하의 은행, 카드, 증권, 보험, 캐피탈, 투자자문 등 그룹사와의 시너지 를 바탕으로 고객에게 다양한 상품과 최고의 서비스를 제공하는 개인영 업, PB영업, 기업영업을 근간으로 하고 있다. 또한 세계 수준의 금융회사 가 되기 위해 CB부문을 기반으로 글로벌 뱅킹과 IB에서 새로운 블루오션 을 개척하기 위해 활발한 전략을 추진하고 있다.

이처럼 신한은행은 세계 수준의 은행으로 도약하기 위해 다방면으로 힘쓰 고 있으며, 이를 위해 가장 중요한 인재관리에도 최선을 다하고 있다. 그 리고 이 중심에는 이성락 인사부장이 있다.

“2006년 4월 통합 이후, 많은 전문가들이 불가능할 것이라고 보았던 IT 통합 방식을 통해 6개월 만에 성공적으로 통합했습니다. 또한 최단 시간 내 인사 제도를 통합해 두 은행의 서로 다른 기업문화를 조기에 통합함으 로써 합병 성공사례로 국내외에서 연구되고 있죠. 무엇보다 일반적으로 최 소 3년 이상 걸리는 노조통합도 지난해 말 완료해 출신 은행 간 갈등을 없 앴습니다.”

통합 이후에도 흔들림 없이 고객만족 경영을 추진한 결과 ‘2007 고객감동 경영대상’ 금융업 종합대상을 수상했으며, 아울러 직원들이 고객을 감동 시키기 위해서는 직원이 우선 만족해야 한다는 경영진의 신념하에 국내 최 고수준의 보상과 복지후생을 실시하고 있다. 특히 국내 최초로 ‘직원만족 센터’라는 별도의 부서를 두고 직원들의 만족을 위해 직원 상담, 자녀 캠 프 등 가족 행사와 취미활동, 학습활동 등 다양한 지원을 아끼지 않고 있 다.

“이러한 일련의 성과들은 전 직원이 강한 팀워크를 바탕으로 성공을 위 한 강한 신념하에 열정적으로 업무에 매진한 결과입니다. 또한 환경변화 에 유연한 문화, 고객만족과 직원만족을 무엇보다 우선시하는 문화가 바탕 이 되었죠.”

우수한 역량 보유한 인재 언제든지 채용

지난해 신한은행은 미래 성장 동력인 IB와 글로벌 전략의 성공적인 사업추 진을 위해 적재적소의 인재 배치와 양성이 중요한 화두였다. 따라서 전문 적인 역량과 글로벌 소양을 갖춘 인재의 발굴에 힘쓰는 한편, 젊은 직원 의 성장을 위해 ‘Junior PB’와 ‘Junior IB’ 직원을 새로이 선발했으 며, 행원급을 중심으로 해외 21개 점포에 파견을 실시해 미래의 인재로서 교육과 현업의 경험을 쌓도록 배려했다.

“무엇보다 건전한 노사문화 마련을 위해 노력했습니다. 노사 간 합의한 비정규직 고용안정 문제와 노사 간 TFT 가동 등 모두가 열린 마음으로 은 행과 직원의 성공을 위해 다양한 비상설 협의체를 가동했고, 이를 통해 많 은 문제를 해결했죠. 이러한 노력에 화답해 지난해 말 양 노조도 통합했습 니다. 진정으로 합병이 마무리된 것이라 큰 보람을 느끼죠.”

은행산업은 여타 산업보다 훌륭한 인재의 확보가 사업의 성패를 좌우하는 산업이다. 특히 채용은 인사의 중요한 업무이다. 신한은행은 부족한 인력 을 개선하기 위해 지난해 상반기 130명, 하반기 240명 대졸 신입직원을 채 용했고, 국내외 MBA를 졸업한 우수 인재도 40여 명 채용한 바 있다.

“구체적인 2008년 채용인원을 확정하진 않았지만, 추진하는 사업을 전략 적으로 지원하기 위해 지난해 수준을 초과하는 신규인력을 채용할 계획이 죠. 우수인재 채용을 위해 아낌없이 투자할 계획으로 예정인원을 초과하더 라도 우수한 역량을 보유한 인재라면 언제든지 채용해 나갈 것입니다.”

신한은행의 채용절차는 4가지로 구분되며 단계별로 세분화된 측정 지표를 통해 은행과 부합하는 인재상(믿음직한 파트너, 최고의 금융 전문인, 시너 지 창조인, 열정적 혁신가)을 선발 하고 있다. 1차 서류 전형에서는 적성 과 능력을 고려해 해당 직무와의 적합성, 자기소개서를 통해 지원하고자 하는 열의와 준비도 집념, 다양한 경험, 리더십, 봉사활동을 통해 가능성 과 서비스 마인드를 검증한다. 2차 인·적성검사에서는 지원자의 적성과 은행 직무적성과의 적합도를 테스트하고, 3차 실무자 면접에서는 차별화 된 역량 중심의 구조화된 면접을 밀도 있게 실시하고 있다.

“3차에서는 자기소개, 신한가치(Ⅰ,Ⅱ)면접, 집단토론, 프레젠테이션 등 의 다양한 면접 툴을 1일 동안 실무자 면접관과 동행하며 실시하고 있습니 다. 그리고 4차 임원 면접에서는 인성, 태도, 열의, 성실성, 직업관 등을 총괄 테스트하죠.”

신한은행은 우수 인재를 확보하기 위해 다양한 채용 채널을 통해 과거 3년 간 해외 톱 20위권에 해당하는 MBA 현지 채용 30명을 포함해, 약 150명의 국내외 우수 MBA 채용을 실시했다. 비단 채용뿐만 아니라 채용된 우수 인 재의 육성을 위해 개인별 비전 수립 및 다양한 비전 실현 지원 프로그램 을 실행하고 있다.

“교육과정을 질적으로 향상시킴으로써 모든 교육이 현업의 성과에 직접적 으로 기여할 수 있는 ‘성과 중심의 교육’을 지향하고 있습니다. 수익 창 출과 사업을 주도할 ‘Key Person’에 대한 체계적인 교육을 제공하며, 자 발적으로 교육의 필요성을 느끼고 주도적으로 필요역량을 개발하고 확보 할 수 있도록 자기 주도 학습을 기본으로 하고 있죠. 이를 통해 ‘자부심 이 되는 일등은행’을 달성하기 위해 임직원에게 꿈과 비전을 줄 수 있는 일등인재를 육성할 것입니다.”

내 자식 같은 마음으로, 미래를 책임질 동량 키워내

이제 HR은 치열한 기업 경쟁 환경에서 지속 가능한 성장을 이룩하기 위한 핵심 성장 동력 발굴에 기여해야 한다.
“1997년 외환 위기 이후, 국내의 기업 환경 및 전통적인 HR 관행이 크게 변화했습니다. 금융은 그 핵심에 있었죠. 이후 HR이 비즈니스 파트너로서 제대로 된 역할을 수행할 수 있는 각종 제도를 도입려는 다양한 시도가 있 었습니다. 예를 들어 성과주의의 확산 및 고용 유연화의 확산, 평생직장 개념의 붕괴 등이 그것이죠.”

이를 위해 기업은 인재를 확보하고 육성하며, 동반자적 노사 관계를 통해 합리적이고 원칙적인 노사 문화를 구축해야 한다. 또한 직원의 삶의 질을 높이는 신명 나는 일터를 만들어 우수한 인재가 능력을 발휘할 수 있는 기 반과 제도를 제공해야 한다.

“흔히 ‘인사는 만사’라고 하는데, 다소 진부할지라도 모든 기업의 경쟁 력의 핵심은 결국 사람입니다. 훌륭한 시스템, 환경, 인프라를 갖추었더라 도 궁극적으로 운용하는 주체는 사람이기 때문이죠. 이렇듯 인사부를 담당 하고 있는 한 사람으로서 막중한 책임감과 아울러 보람과 자부심도 큽니 다.”

사람을 다루는 일은 직원 개인들의 감정과 직결되기 때문에 모든 면에서 신중하고 섬세하게 접근해야 한다. 그럼에도 불구하고 예상치 못한 결과 가 발생하는 경우가 종종 있는데, 그럴 때마다 이 부장은 마음속으로 더 욱 신중해지겠다고 다짐한다. 그는 “직원들이 원하는 것이 무엇인지, 무 엇을 생각하고 있는지에 대하여 끊임없이 고민한다”며, “항상 직원들과 가까이 해 현장의 소리를 듣기 위해 노력한다”고 강조했다.

인사부장은 조직에 적합한 인재를 채용하고 적재적소에 배치함으로써, 직 원들이 자기 역량을 충분히 발휘해 조직 내에서 잘 성장할 수 있도록 코 치 역할을 수행하는 자리이다.
“부서장이나 지점장들이 가끔 ‘훌륭한 인재를 보내줘 매우 고맙습니다. 덕분에 우리 부서나 지점의 사업이 잘 진행되고 있습니다’라고 전화하곤 합니다. 이럴 때 기분이 참 좋죠.”

직장을 ‘일터’ 아닌 ‘놀이터’로, 직원들 신명나도록

대부분의 지원자들은 여러 곳에 지원하고, 인사부서 사람들의 눈높이가 비 슷하기 때문에 우수한 인재의 경우 대부분 2곳 이상의 직장에 복수합격을 하게 된다.
“이럴 경우에는 ‘갑’의 입장에서 갑자기 ‘을’의 입장으로 바뀌게 됩 니다. 힘들게 엄선해서 뽑은 인재가 다른 곳으로 가게 되면 커다란 손실이 죠. 이 때문에 합격자들의 부모님을 호텔로 모셔 부모님의 마음을 얻기 위 해 노력했습니다. ‘합격자의 부모까지 세심하게 배려를 해주는데, 직원들 에게는 얼마나 더 하겠냐’며 꼭 신한은행에 보내겠다는 어머님을 보면 서, 조그만 배려가 부모님께는 감동을 드리고 회사에는 우수한 인재를 확 보하는 데 도움을 줄 수 있었죠.”

경쟁력 있는 직원은 좀 더 수익을 창출할 수 있는 부서에 배치하고 그에 맞는 보상을 통하여 조직의 효율성을 최대화해야 하지만 현재의 보상 시스 템은 그렇지 못한 것이 현실이다. 우리나라 금융산업도 직무가치에 따른 보상의 차등화는 불가피할 것이며, 성과에 따른 보상이 없이 해외의 유수 한 금융회사와 경쟁하는 것은 현실적으로 어렵다. 이 부장은 이러한 경향 에 대비해 조직을 사전에 준비시키고, 성과주의 문화를 정착시키는 데 노 력하고자 한다.

“무엇보다 직원들이 직장을 ‘일터’라기보다는 ‘놀이터’라고 생각하 게 만들고 싶습니다. 출근하고 싶은 곳, 생각만으로도 신명 나는 곳이라 고 직원들이 느끼도록 노력해야죠.”

이 부장은 청년 구직자들에게 희망을 품고 준비하라고 당부한다. 하지만 근거 없는 희망은 금물이다. 경쟁력을 갖추기 위하여 구체적으로 계획을 세우고, 꾸준하게 그 계획을 실천해야 한다. 그는 “기회는 모든 사람에 게 다가오지만, 그 기회를 잡는 사람은 결국 준비된 사람”이라고 강조했 다.

“마지막으로 한국 사람만의 독특한 문화인 ‘情’이 점차 모습을 감추고 있어 안타깝습니다. 생존경쟁에서 살아남는 것과 상대방을 배려하는 마음 은 서로 양립하는 개념이 아니죠. ‘실력은 갖추되, 상대방을 배려하는 모 습’이 중요합니다.”

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