미국에 본사를 두고 있는 글로벌 기업 암웨이 의 한국지사인 한국암웨이는 1991년 영업을 시작했다. 현재 한국암웨이의 직원은 본사 근무자 외에 암웨이 프라자와 음성 물류센터 직원 등을 합해 총 420여 명이다. 다양한 사회공헌 활동 및 최고의 복리후생을 제공하는 회사로 구직자들 사이에서 인기가 높고, 직원들의 이직률도 매우 낮은 편 이다. 외부 평가에서도 좋은 점수를 받아 세계적인 인사•조직 컨설팅 회 사 휴잇 어소시에이츠(Hewitt Associates)가 실시한 ‘2003 아시아 최고 의 직장’ 조사에서 국내 4위로 선정된 바 있다.

‘암웨이’ 하면 무엇이 떠오르는가? 판매수로 계산해 보면 한 집 건너 한 집이 사용하고 있는 것으로 추정되는 품질 좋은 치약, 건강보조식품, 세제류, 그 외에도 엄청나게 다양한 제품들, 그리고 1대 1 대면 마케팅을 통한 암웨이만의 독특한 판매방식 등등. 암웨이는 암웨이가 있기 이전에 는 없었던 독특하고 독자적인 회사임에 틀림없다.

한국암웨이는 암웨이 특유의 판매방식인 IBO를 통한 네트워크 마케팅과 ‘원 포 원 프로젝트’를 진행, 큰 매출을 올렸다. 그러나 이후 이를 모방 한 수많은 불법 피라미드로 인한 소비자 피해 사례가 빈발하면서, 암웨이 는 모든 다단계의 대표 격으로 상징되며 비난의 대상이 되기도 했다. ‘합 법적인 다단계’와 ‘불법 피라미드’는 큰 차이가 있음에도 불구하고, 다 단계에 대한 부정적 이미지가 만연해 있는 한국사회에서 암웨이 또한 예외 는 아니었다. 한국암웨이는 ‘다단계’에 대한 오해에서 비롯된 고정관념 을 타파하기 위해 최근 기업 이미지 광고를 제작하는 등 다각적인 커뮤니 케이션 전략을 펼치고 있다.

한국암웨이, 들어가면 나오고 싶지 않은 회사
그러나 요즘 구 직자들의 정보망까지 무시한다면 오산이다. 한국암웨이는 다양한 사회공 헌 활동 및 최고의 복리후생을 제공하는 회사로 구직자들 사이에서 인기 가 높고, 직원들의 이직률도 매우 낮은 편이다. 외부 평가에서도 좋은 점 수를 받아 세계적인 인사•조직 컨설팅 회사 휴잇 어소시에이츠(Hewitt Associates)가 실시한 ‘2003 아시아 최고의 직장’ 조사에서 국내 4위로 선정된 바 있다.

“저는 95년 한국암웨이에 입사해 올해로 13년째 일하고 있습니다. 처 음에는 한국암웨이에 대해 잘 모르고 들어왔지만 시간이 지날수록 거듭 발 전하는 모습을 보며 계속 다닐 만한 회사라고 느꼈어요.” 김 명 상무는 한국암웨이에서 인사 및 총무를 총괄하고 있다. 현재 한국암웨이의 직원 은 본사 근무자 외에 암웨이 프라자와 음성 물류센터 직원 등을 합해 총 420여 명이다. 사람들이 흔히 알고 있는 한국암웨이의 제품을 판매하는 회 원은 IBO(Independent Business Owner : 독립자영사업가)라고 불리며 전국 에 약 80만명 정도가 있다. 한국암웨이 직원과 판매 회원인 IBO는 분명히 구분되어 있으며, 회사 규정상 직원은 IBO로 가입하거나 회사의 제품을 판 매할 수 없다.

“가장 큰 오해는 직원이 IBO처럼 물건을 판매해야 한다고 생각하는 점이 지요. 그러나 직원은 절대 물건을 판매할 수 없고, 세일즈에 관한 부분은 모두 IBO들에게 맡기고 있습니다.” IBO는 학생과 교원 등 일부 제외대상 만 아니면 누구나 될 수 있다. 미국에 본사를 두고 있는 글로벌 기업 암 웨이의 한국지사인 한국암웨이는 1991년 영업을 시작했다. 한국 사회에 성 공적으로 자리를 잡은 한국암웨이는 대대적인 규모 확대 계획이 없는 이 상, 대규모의 공채를 진행하기보다는 공석이 날 때마다 채용을 하는 수시 채용을 활용한다.

“몇 년 전에는 이미지를 개선할 겸 캠퍼스 리크루팅을 한 적도 있습니 다. 그렇지만 캠퍼스 리크루팅을 통해 대학생들의 지원을 받아 채용할 정 도로 많은 신규인력이 필요하지 않았기 때문에 지금은 실시하지 않습니 다.” 쾌적한 업무 분위기는 물론 수준 높은 복리후생 등 대우가 좋아 직 원 이탈률이 낮기 때문에 공석이 많이 생기지 않는 것도 한국암웨이의 특 징이다. “경력사원을 주로 채용합니다. 새로운 정규직 인력이 필요하면 헤드헌터를 통해 뽑고 있어요. 헤드헌터가 적당한 사람을 추천하면 1차로 인사부에서 이력서를 검토하고, 2차 면접은 각 부서에서 보고 있습니다. 그리고 최종적으로 해당분야의 디렉터가 3차 면접을 보고 채용을 결정합니 다. 영어 실력을 검증하기 위해 전화로 테스트하는 영어 면접도 포함되어 있습니다. 특히 본사와 함께 하는 업무가 많은 부서는 직접 본사와 전화 로 인터뷰를 하기도 합니다.”

계약직도 한국암웨이로 들어오는 하나의 방법
한편, 홈페이지 를 통해 수시로 채용공고를 올리는데 이는 대부분 계약직 채용이다. 한국 암웨이는 원래 정규직으로만 운영되고 있다가 2001년 큰 폭의 매출 상승으 로 다수의 인력이 필요하게 돼 90여 명의 계약직을 채용하기 시작했다. 이 후 사업이 진행되고 안정되면서 다수를 흡수했다. 지금도 계약직 직원과 정규직 직원 간에 큰 격차가 없으며, 정규직 인력이 새로 필요할 때에는 먼저 계약직 직원들에게 기회를 주기 때문에 정규직으로 흡수되는 경우가 많다.

한국암웨이에는 대학을 갓 졸업한 사회초년생이 들어오는 경우는 드물다. 대학생들은 외국계 기업에 대한 막연한 환상이나 그저 좋을 거라는 기대감 만 가진 경우가 많다. 외국계 기업은 한국 기업에 비해 베일에 싸여있는 것이 사실이다. “취업을 준비한다면 먼저 지원하는 회사가 어떤 일을 하 는지, 그 사업분야는 어떤 흐름을 가지고 있는지 알아야 하는데 그런 점에 서 대학생들이 준비하기가 쉽지 않습니다. 그래서 바로 실무에 투입할 수 있는 사람을 찾는 외국계 기업에 취업하기가 어렵습니다. 그렇지만 정말 로 외국계 기업에 취업하기를 원하는 사람이라면 계약직이냐 정규직이냐 를 너무 따지지 말고 일단 경력을 쌓아갈 것을 권합니다. 한국암웨이는 계 약직으로 입사한 후 정규직으로 다시 채용된 사원이 직원의 약 30%에 이릅 니다.”

이와 같이 회사와 해당 분야 사업에 대한 정보를 충분히 쌓은 다음에 다 시 정규직으로 도전하는 것은 다른 외국계 기업에 입사하는 데도 효과적 인 방법이다. 한국암웨이가 한국에 뿌리내린 지도 벌써 18년째다. 세계적 인 암웨이의 명성에 걸맞은 성과를 한국에서도 올린 지 오래됐고, 미국 현 지에서 생산하는 상품뿐만이 아니라 국내에서 생산한 제품을 판매하고 수 출할 정도로 성장했다. 조금은 식상해진 기업의 문화를 새로운 시대에 걸 맞게 바꿀 필요가 있다고 생각한 김 상무를 비롯한 인사팀은 최근 전사적 으로 ‘컬처 체인지’를 도모하고 있다. 지금까지 8개월에 걸쳐 이루어지 고 있는 이 작업을 통해 새로운 잡 모델링을 세우고, 전 직원이 1박 2일 로 워크숍을 하며 새로운 목표를 정했다.

“프로젝트를 진행하며 인사 시스템의 하드웨어 측면에서의 변화는 물론이 고 소프트웨어, 즉 직원들의 생각에도 변화를 일으킬 수 있었습니다. 그 저 회사의 매출 성장만을 바라보고 일하는 것과, 자신과 회사의 목표의식 이 뚜렷한 상태에서 일하는 것과는 많은 차이가 있지요. 이번을 계기로 삼 아 새로운 시대에 다시 한 번 도약할 수 있는 한국암웨이가 될 것이라고 기대합니다.”

한국암웨이는 각 부서에서 사내강사를 발탁해 교육하고 그들이 다시 직원 들을 교육하는 시스템을 활용하고 있다. 단순히 인사팀 직원이 강사로 나 서는 것보다 함께 일하는 직원이 강사로서 강의를 했을 때 직원들의 수용 도가 더 높기 때문이다. “사내강사를 양성하며 직원들 몇몇은 트레이너 자격증을 땄으니 자기계발에도 도움이 됐지요. 또한 회사 인사팀 업무의 전략적인 부분을 이해하게 돼, 각 부서원의 이해를 돕는 다리 역할도 해주 고 있습니다. 회사 외부에서 가져온 시스템을 적용시키지 않고 내부에서부 터 변화할 수 있었다는 점에서 의미가 있었습니다.”

고성과 조직으로 이끌어 직원들의 질 높일 것
김 명 상무는 한국암웨이의 서비스 분야에서 8년 정도 일해 왔다. 인사를 담당한 지는 이제 5년. 이전에 가지고 있던 서비스 마인드는 인사팀에서 도 발휘되고 있다. 이전의 고객에서 직원으로 대상을 바꾸어 서비스를 제 공한다는 마음가짐으로 임하고 있다.

“어떻게 하면 직원들이 회사에 대해 자부심을 가질 수 있을까, 이것이 기 본적으로 고민해야 할 문제였습니다. 그리고 직원의 가치를 높여주는 것 도 인사가 할 일이라고 생각합니다. 직원의 가치를 높여주려면 먼저 조직 이 고성과 조직으로 가야 합니다. 고성과 조직으로 가기 위해서 인사는 하 이 퍼포머(High performer)들을 우대하는 한편, 로 퍼포머(Low performer) 들의 능력을 향상시켜야 합니다. 그렇게 직원의 가치를 높이다 보면 조직 이 성장하고, 조직이 성장하면 그와 더불어 보상의 크기도 확대되고 Job Security도 안정화됩니다. 이렇게 해서 한국암웨이의 직원이 기업 내부뿐 만 아니라 외부에서도 인정받는 업계 전문가가 되도록 하는 것이 인사의 역할이라고 생각하고 있습니다.”

김 상무는 ‘인사는 기업과 직원의 중간자 역할’이라고 말했다. 그러나 단순히 전달자로서의 중간자가 아니라 회사와 직원 전체의 가치를 높이기 위한 전략적인 중간자를 뜻한다. 그는 자신이 그런 역할을 다함으로써 한 국암웨이의 직원들이 그들의 인생을 성공적으로 이끌어 나가기를 기원한 다. 김 상무에게서 한국암웨이 사람들의 서로를 존중하고 생각하는 끈끈 함이 느껴졌다. [월간 리크루트 2008-04]