삼성테스코 홈플러스(이하 홈플러스)는 1999년 5월 삼성과 영국 최대의 유통기업 테스코(TESCO)가 함께 투자한 유통전문기업이 다. 설립 당시 2개 점포로 시작한 홈플러스는 10년이라는 짧은 시간 동안 기록적인 성장을 거듭하여 현재 전국에 112개 대형마트를 운영하며 연간 9 조원에 가까운 매출을 올리고 있다. 국내 대형마트 업계 1위 달성을 눈앞 에 두고 있는 것. 홈플러스의 눈부신 오늘이 있기까지는 끊임없는 혁신을 통해 경영환경에 대응해 온 이승한 회장이 있다. 최고의 가치를 파는, 최고 의 가치를 가진 유통회사 홈플러스 이승한 회장(62)을 만나본 다.

삼성테스코 홈플러스를 맡으신 계기가 있다면 무엇인가요?
99년 당시 유통업계는 이미 12개 retailer, 100여 개의 점포가 경쟁하고 있 었습니다. 그러나 저는 기존 시장을 나눠먹는 ‘상품(piece)’이 아니라 우 리 유통산업 전체에 기여하는 ‘작품(masterpiece)’을 새로 만들고 싶었습 니다. 당시 유통산업은 제조업에 비해 20년 이상 낙후돼 있었습니다. 홈플 러스를 세계최고의 유통회사로 만드는 것뿐만 아니라 한국의 유통산업을 첨 단 제조업과 같이 세계 최고 수준으로 높이겠다는 비전을 품었죠. 단지 물 건만 싸게 파는 ‘할인점’이 아닌, 고객에게 최고의 가치와 생활문화 서비 스를 제공하는 ‘가치점(value store)’을 만들어 보자는 생각에 홈플러스 를 맡게 되었습니다.

짧은 기간에 업계 2위 기업으로 자리매김한 원동력은 무엇입니까?
그동안 수고와 땀을 아끼지 않은 직원들의 열정이 큰 역할을 했습니다만, 저는 가장 핵심적인 원동력을 ‘창의경영’이라 생각합니다. 홈플러스가 업 계 12위의 꼴찌에서 현재의 1위 수준까지 올라온 것은 점포의 컨셉과 포지 셔닝을 완전히 창조적으로 만들었기 때문입니다. 홈플러스는 출범 당시 기 존의 창고형 할인점 일색이던 국내 유통업계에 2세대 할인점인 ‘가치점’ 개념을 도입하여 원스톱 쇼핑서비스에 원스톱 생활서비스를 제공하는 고객 중심의 한국형 할인점 모델을 제시해 업계 수준을 업그레이드했습니다. 2007년에는 문화를 향유하는 감성스토어인 ‘3세대 할인점’ 잠실점(61 호), 2008년 10월에는 다양한 최첨단 친환경 기술을 통해 에너지 및 탄소 배출량을 50% 가까이 절감한 대한민국 그린스토어 1호점 ‘부천여월점(77 호)’을 오픈하며 유통업계에 바람을 불러일으켰습니다. 이런 창조적 혁신 으로 홈플러스는 매년 높은 매출 신장률을 기록하여 지난 2008년까지 연평 균 매출 47%, 이익 175% 성장이라는 경이로운 경영성과를 거뒀습니다.
또한 전 세계적으로 이슈화 되고 있는 지구온난화(기후변화) 대응을 선도하 여 2020년까지 2006년 대비 이산화탄소 배출량을 50% 절감하기 위해 단순 한 에너지 절감 차원이 아닌 시스템적인 환경경영을 전개하고 있습니다. 사 실 이러한 시도는 비용문제 때문에 주저하게 되는 사안임에도 추진하는 이 유는 산업계와 사회, 그리고 국가에 환경문제가 얼마나 중요한지 메시지를 전달하고자 하는 의도입니다. 이렇게 홈플러스는 다른 사람들이 전혀 생각 지 않은 창의경영을 통해 성장해 왔고 앞으로도 창의경영은 지속가능한 성 장을 만들어가는 데 가장 중요한 요인이 될 것이라 생각합니다.

창의경영을 매우 강조하고 있습니다. 그 배경은 무엇인가요?
현재의 1년은 과거 10년 동안 바뀐 것보다 더 큰 변화를 가져오고 있습니 다. 과거의 지식이나 경험의 연장선상이 아니라 이전에 없었던 것이 갑자 기 튀어나오는, 예측이 불가능한 시대입니다. 이렇게 모든 환경이 복합적으 로 작용하는 시대에는 창조적인 수단을 동원하지 않고는 생존하기 어렵습니 다. 다만 차별화와 혁신을 완전 배제하는 것이 아니라 이를 바탕으로 창조 해야 합니다. 창조는 과거의 연장선상에서 지식과 경험을 바탕으로 개선해 야 할 것도 있는 반면, 불연속선상에서 완전히 새로운 것을 만드는 것까지 합해져야만 경쟁력이 생깁니다.
한국에는 탁월한 리더들이 많이 있습니다. 외환위기 때 위기에 처한 기업 을 몇 년 후에 정상화시켰다고 호평을 받는 CEO들이 많죠. 그러나 그 CEO 가 떠나고 나면 그 기업은 다시 어려워지거나 문을 닫는 경우도 많습니다. 그것은 기업이 영구적으로 지속성장할 수 있는 바탕, 즉 창의적인 기업문화 가 구축돼 있지 않기 때문입니다. ‘위대한(great) 리더’는 숫자가 아니 라 ‘문화’를 남겨야 합니다. 단기간의 경영성과가 아니라 지속적인 성장 이 가능한 기업문화와 시스템이라는 리더십의 유산을 남겨야 하죠.

영국 테스코가 홈플러스 경영방식을 역으로 도입한 사례가 눈길을 끌고 있습니다.
지난 2005년 10월 영국 테스코는 영국 맨체스터 인근에 4,000㎡ 규모로 가 정용품, 주방용품, 전자제품, 의류, 액세서리 등 식품을 제외한 비식품 전 문매장을 오픈하면서 우리 홈플러스 브랜드를 사용해 ‘TESCO 홈플러스’ 매장을 오픈했습니다. ‘TESCO 홈플러스’는 전통적으로 식품 경쟁력이 뛰 어난 테스코가 비식품분야 경쟁력을 위해 새롭게 만든 점포입니다. 특히 우 리나라에서 쉽게 볼 수 있는, 공간을 효율적으로 활용한 복층구조와 지하주 차장은 홈플러스로부터 새롭게 배워간 아이템입니다. 영국 할인점에서는 그 동안 지하주차장이라는 개념을 상상조차 못했는데 홈플러스를 벤치마킹 한 것이죠. 또한 2004년에는 홈플러스가 개발한 상품관리 시스템 PMS를 전 세계 테스코 매장에 런칭했고, 2005년에는 테스코의 표준 IT시스템 총괄 프 로그램인 ‘TESCO 인 어 박스(Tesco in a Box)’ 개발도 주도해 한국 IT의 위상과 홈플러스의 우수성을 널리 알렸습니다. 또한 CSR도 홈플러스 모델 을 반영해 2008년부터는 홈플러스 문화센터를 태국, 말레이시아, 터키 등 테스코 해외 사업장에 수출하는 등 문화 전도사의 역할도 톡톡히 하고 있습 니다.
영국 테스코가 이렇게 홈플러스를 벤치마킹한 것은 한국시장에서의 경영성 과를 높이 인정했고, 특히 비식품 분야에서 강점을 보이고 있는 홈플러스 의 매장 컨셉과 브랜드가 잘 어울린다고 판단했기 때문입니다. 현재 영국 전역에서 10개 매장이 운영되고 있으며, 영국 고객들로부터 높은 호응을 얻 고 있어 향후 점포 수를 더욱 확대시킬 예정입니다.

유통업계는 고객들의 마음을 사로잡기 위해 다양한 서비스를 펼치고 있 습니다. 홈플러스는 어떤 서비스를 펼치고 있습니까?
홈플러스는 저렴한 가격, 다양한 상품, 높은 품질, 최상의 서비스로 고객들 에게 항상 더 높은 가치를 제공함으로써 ‘World Best Value Retailer’의 비전을 실현하기 위해 전사적인 역량을 집중하고 있습니다. ‘고객의회’ 를 상징하는 홈플러스 시계탑은 고객들의 의견을 최우선으로 하는 홈플러스 의 확고한 의지를 담고 있는데, 이러한 고객만족을 위한 노력은 ‘Customer Plan’이라는 독특한 혁신 프로그램에서도 잘 나타나 있습니 다. 매년 100회 이상의 철저한 고객조사를 실시해 상품, 시설, 서비스, 운 영 등 경영상 모든 부분에서 직접 고객의 소리를 수렴하고, 이를 통해 고객 들이 원하는 주요 경영 이슈를 찾아내 집중적으로 개선, 다시 고객을 통해 결과를 평가받는 프로세스로, 모든 임직원들이 고객가치를 최우선에 두고 업무에 임하도록 하고 있습니다.
이러한 고객을 위한 홈플러스의 노력은 앞서 말씀드린 2세대 할인점인 ‘가 치점’, ‘3세대 할인점’ 잠실점이라는 새로운 개념의 할인점 개점으로 이 어졌습니다.

최근 기업의 사회적 역할이 증대되고 있는데, 홈플러스는 어떤 활동을 펼치고 있는지요.
홈플러스는 유통업의 특성을 바탕으로 핵심 역량을 최대한 발휘할 수 있도 록 문화교육경영, 환경경영, 나눔경영이라는 3대 영역에 집중하여 체계적이 며 지속적인 풀뿌리 사회공헌활동을 전개하고 있습니다. 문화교육경영으로 는 세계 최대 규모의 문화평생교육시설인 홈플러스 문화센터 운영을 통해 연간 85만명 고객들에게 평생교육의 기회를 제공하고 있으며, 할인점 최초 의 열린갤러리 운영(전국 8개), 홈플러스 지역음악회 개최, 지역 예술가 지 원 등을 통해 지역사회의 문화수준을 향상시키는 데 일조하고 있습니 다.
환경경영에 있어서는 전 세계적으로 이슈화 되고 있는 지구온난화에 대비하 여 친환경 경영에 앞장서고 있습니다. 2006년부터 에너지 절감 및 탄소 배 출량을 관리할 수 있는 전문화된 조직을 새로이 구성하고 ‘Homeplus Direct Carbon Footprint Tool(홈플러스 탄소 발자국 관리시스템)’을 통 해 홈플러스에서 발생되는 모든 탄소 배출량을 관리하고 이산화탄소 감축 을 위하여 노력하고 있습니다. 이를 통해 지난해 전년대비 면적당 18.7%의 탄소 배출량을 감축했고, 비용적으로도 2006년 55억원, 2007년 31억원, 2008년 82억원 등 3년간 총 170억원을 절감했죠. 이 외에도 업계 최초로 ‘e파란’이라는 환경캐릭터를 만들어 환경에 대한 인식을 높여가고 있으 며, 전국 최대 어린이 환경운동인 ‘e파란 어린이 환경실천단’ 및 ‘어린 이 환경 그림글짓기 공모전’ 개최를 통해 매년 약 3만명의 어린이들에게 환경의 소중함을 전하고 있습니다.
나눔경영으로는 ‘아름다운 가게’와 함께하는 전국 규모의 ‘홈플러스 나 눔 바자회’, ‘홈플러스 움직이는 가게’ 전국 순회 운영 등을 통해 지역 주민들과 나눔을 실천하고 있습니다. 홈플러스는 향후에도 지속적인 성장 을 통해 국가와 지역 경제 성장에 이바지할 것입니다.

회장님께서는 어떤 인재를 좋아하십니까?
홈플러스는 매장 확장이 지속적으로 이뤄지고 있어 채용을 매년 실시하고 있습니다. 제가 원하는 인재는 기본을 바탕으로 신뢰와 협력을 구축하는 기 본인(Integrity), 지속적인 학습으로 글로컬(Glocal : Global + Local) 경 쟁력을 갖춘 전문인(Professionalism), 끊임없는 도전과 열정으로 새로운 가치를 만드는 창조인(Creativity)입니다. 함께 일하면서 신뢰를 쌓고 봉사 하는 기본을 실천하는 인재, 글로컬(Glocal) 환경에 대처하며 전문능력을 갖추고 지속적으로 학습하는 인재, 고객과 직원을 위해 끊임없이 가치를 창 조하고 실천하는 인재라면 적극 환영합니다. 특히 뛰어난 개인역량도 좋지 만, 조직에 순응하며 팀워크를 통해 가치를 창출할 수 있는 인재라면 더할 나위 없겠죠.

우수인재 선발도 중요하지만, 홈플러스에 맞는 인재로 육성하는 것 역 시 중요할 것입니다.
홈플러스는 교육대상을 정규 직원, 비정규 직원, 협력회사 직원, 용역회사 직원 등 크게 4개 부문으로 구분하여 교육전략을 추진하고 있습니다. 이를 위하여 중간간부 육성의 중장기전략 수립, 핵심역량 개발교육, 직책직무별 과정개발 등을 수립하여 매월 임원회의를 통해 검토와 평가를 거쳐 수정•보 완하고 있습니다. 세부적으로는 People Plan, 인재만들기 제도(Talent Spotting), 능력개발계획(PDP : Personal Development Plan) 프로세스 등 의 인재개발 프로그램, e러닝센터, 홈플러스 아카데미, 독서통신교육 등을 실시하고 있습니다.
요즘같이 변화가 극심한 시대에는 인재가 기업의 성패를 좌우하는 가장 큰 경쟁력이라 생각합니다. 많은 기업들이 인재육성에 투자하는 것 역시 이 때 문이죠. 홈플러스 역시 인재가 가장 큰 자산이라고 생각하고 경쟁력 있는 인재육성에 주력할 것입니다.

CEO의 역할과 갖추어야 할 자질은 무엇입니까.
저는 리더에게 요구되는 핵심역량을 인체에 비유해 비전(눈, 眼), 프로 (귀, 智), 열정(발, 行), 용병(손, 用), 양성(머리, 訓), 순수(가슴, 評) 등 6가지를 말합니다. 첫째, 큰 눈(眼)으로 비전을 볼 수 있어야 합니다. 이는 큰 꿈과 동시에 동물적 감각의 직관이 필요합니다. 둘째, 큰 귀(智) 를 가진 프로가 돼야 합니다. 큰 귀로 항상 듣고 배워 나가야 하며, 학습 에 의한 지식만 필요한 게 아니라 지식을 현명하게 적용할 수 있는 지혜가 필요합니다. 셋째, 큰 발(行)로 행동하는 열정을 가져야 합니다. 모든 혼 과 에너지를 집중해 열정을 불사르며 일을 실천해 나가야 합니다. 넷째, 손 (用)으로 용병해야 합니다. 혼자서 일하는 것이 아니라 사람을 쓸 줄 알아 야 합니다. 대담하면서 세심하게 용병하는 손을 가져야 진정한 리더라 할 수 있습니다. 다섯째, 냉철한 머리(訓)로 직원을 양성해야 합니다. 진정으 로 직원을 생각하고 큰 그릇이 될 수 있도록 지식과 지혜를 나눌 수 있어 야 합니다. 진정한 인생의 멘토가 돼야 합니다. 여섯째, 가슴(純)이 따뜻하 고 순수해야 합니다. 모든 일을 할 때 따뜻한 가슴으로 타인을 배려하는지 아닌지는 누구나 느낄 수 있죠. 예수가 제자들의 발을 씻겼던 것과 같은 섬 김의 리더십이 위대한 리더를 완성시킵니다. 이 여섯 가지가 바로 ‘眼, 智, 行, 用, 訓, 純’의 핵사곤 리더십으로, 제가 지금까지 수많은 세계의 석학들과 리더들을 만나면서 느끼고 오랜 사회생활을 통해 계발한 체계입니 다.
그러나 이중에서도 저는 겸손이 가장 중요하다고 봅니다. 겸손하지 않으면 자신의 생각을 고객의 생각으로 착각합니다. 경영자의 모든 착각은 겸손하 지 않은 데서 나오고 열정은 겸손에서 시작됩니다. 짐 콜린스도 리더십의 단계에서 비전보다 겸손을 더 높이 올려놓았습니다.
리더로서 저는 탁월한 단기간의 경영성과가 아니라 지속적인 성장이 가능 한 기업문화와 시스템이라는 리더십을 남기려고 합니다. 즉, 탁월한 경영자 를 넘어 앞으로 후배들이 더 잘할 수 있는 시스템과 기업문화를 남기는, 진 정으로 위대한 리더의 역할을 다하고 싶습니다. 경영의 대가 톰 피터스가 자신의 무덤에 ‘행동가’라고 쓰여지길 원했듯이, 저는 ‘문화와 시스템 을 남기는 행동가’로 불리길 원하고 있습니다.

홈플러스는 타 할인점과 다른 경영방식으로 유통업계를 리드해 왔습니 다. 앞으로의 발전방향을 어떻게 구상하고 계십니까?
회사를 버스에 비유하자면 세 가지 버스가 있습니다. 첫 번째는 Becoming Good, 즉 좋은 회사가 될 때까지 버스에 필요한 리더가 있고, 두 번째는 Good to Great, 좋은 회사에서 위대한 회사로 성장해 가는 버스, 세 번째 는 Build to Last, 영원히 존경 받는 기업으로서 지속성장 가능한 버스가 있습니다. 현재 홈플러스는 존경받는 기업 올스타에 선정되고 브랜드스톡 선정 7위 브랜드에 선정되는 등 첫 번째 버스에서 두 번째 버스로 갈아타 는 과정이라고 생각합니다. 지금까지는 거의 저 혼자 버스를 운전해 왔지 만, 두 번째 버스에서는 가끔 여러 사람에게 운전대를 잡아보라고 할 수도 있습니다. 세 번째 버스로 접어들면 후계자들이 버스를 운전해 갈 것입니 다.
지금까지 홈플러스는 존경 받는 기업의 두 얼굴이라고 해서 성장의 얼굴과 기여의 얼굴을 강조해 왔는데, 앞으로는 이 두 얼굴을 합해서 나다니엘 호 손의 ‘큰 바위 얼굴’과 같은 기업이 되었으면 합니다. 큰 바위 얼굴과 같 은 기업문화와 시스템을 유산으로 남길 수 있기를 바랍니다.

글┃오명철 기자 mcoh98@hkrecruit.co.kr
사진┃한명섭 기자 prohanga@hkrecruit.co.kr

1970년 영남대학교 경영학과 졸업
1974년 삼성그룹 비서실 기획팀장, 마케팅팀장
1990년 삼성물산(건설) 개발사업본부장 상무
1997년 삼성물산 대표이사(유통부문)
1999년 삼성테스코 대표이사 사장
2004년 금탑산업훈장 수훈
2004년 한양대 대학원 도시계획학 박사학위 취득
2007년 대한민국 창조경영인 대상 수상
2008년 대영제국 CBE커맨더 훈장 수훈
2008년 홈플러스그룹 회장(現)
2009년 한국서비스대상 최고 경영자상

[월간 리크루트 2009-08]