임성만 (주)코오롱 인사실 상무

(주)코오롱은 1957년에 국내 최초로 나일론을 생산하며 한국 섬유역 사에 큰 획을 그었다. 그 후 기능성 소재와 첨단 소재, 스마트 섬유 등 화 학·소재 분야로 사업을 다각화하며 고부가가치 제품 생산에 주력해 글로벌 종합화학소재기업으로 거듭났다. 그러나 지난해 그룹이 지주회사체 제로 전환함에 따라 제조사업을 분할해 자회사에 대한 투자만을 전담하는 지주회사로서 역할을 하고 있다. 이에 새롭게 출범한 지주회사 (주)코오롱 의 인사실의 수장이자 심리학 박사인 임성만 상무를 만나 코오롱의 ‘사 람’에 대한 이야기를 들어 본다.

코오롱그룹은 핵심사업 영역인 화학소재/패션(코오롱인더스트리(주)), 건설/환경(코오롱건설, 환경시설관리공사), 제약/바이오(코오롱제약, 코오 롱생명과학), 무역/IT(코오롱아이넷, 코오롱베니트, 네오뷰코오롱) 등을 자 회사로 두고 있으며 이들은 독립경영체제를 유지해 각 분야에서 역량을 강 화해 나가고 있다. 그리고 (주)코오롱은 각 사들이 경영활동을 원활히 할 수 있도록 관리하고 돕는 역할을 하고 있다. 특히, (주)코오롱은 지난해 출 범 이후 인정과 의리로 표현되는 코오롱의 기업문화를 성장지향적인 기업문 화로 변화시키고자 노력하고 있다.

“가족적인 분위기 속에서 안정적인 성장을 추진해왔던 전통은 과거 고 도 성장기에 많은 사람들로부터 일하고 싶은 기업으로서 선택되는 데 강점 으로 작용했죠. 하지만 최근의 기업 환경에서는 오히려 더딘 성장을 유발 해 재계순위 상위에서 밀려나기도 했습니다. 무엇보다 내부직원이 아무리 만족하더라도 외형이 성장하지 못하면 우수한 신입사원들이 입사하지 않기 때문에 지속적인 발전에 큰 지장이 생기죠. 이에 과거의 영광을 재현해보자 는 결의 아래 성장, 도전, 성과지향 등의 새로운 가치를 중심으로 한 기업 문화 구축을 시도하고 있습니다. 안정과 성장 두 마리 토끼를 다 잡고자 하죠.”

2011년부터 대졸 신입사원 채용프로세스 획기적으로 변화

지난해 (주)코오롱 인사실은 체계적 인사시스템 구축의 시작점으로 ‘역 량 진단과 개발’에 중점을 두었다고 한다.

“4~5년 전부터 역량이란 개념을 도입하고 역량평가를 했지만, 실질적 인 역량평가가 이뤄지지 않은 것이 사실입니다. 단순한 태도·능력 평가로 치부됐죠. 이는 여타 기업도 마찬가지일 것입니다. 이러한 인식을 깨기 위해 전문기관을 통해 임원들부터 제대로 된 역량평가를 시작했습니 다. 이후 부족한 부분을 채워주는 후속조치가 뒤따랐죠. 이렇듯 성과평가 와 역량진단 구분을 명확히 해, 역량진단 결과를 토대로 개인별 육성 ·개발 지원을 실현함으로써 개인의 성장 욕구와 회사의 인재육성이 라는 두 가지 목표를 동시에 추진하는 토대를 마련했습니다. 이는 일회성이 아니라 지속적으로 전 사원을 대상으로 운영 될 것입니다.”

한편, 올해는 2011년부터 새롭게 설정되는 중장기 비전에 맞춰 실천을 위한 ‘기업문화 구축’이 지상과제라고 한다.

“HR 비전의 설정과 인재상 재확립 및 핵심역량을 선정하고, 이를 전파 하고 체화시키는 일련의 교육과정 등이 포함된 대규모 프로젝트가 진행될 것으로 예상됩니다. 이에 지난해부터 각 사들과 중기비전을 계속 논의했으 며 대략적으로 방향이 정해져 인사실은 그걸 체화하고 일사불란하게 움직 일 수 있도록 기업문화를 조성해야 하는 역할을 해야 합니다.”

또한 인사실은 기업문화 구축뿐만 아니라, HR 비전을 비롯한 채용방식 등의 대대적인 변화를 모색하고 있다.

“기업에서 대학의 실상을 너무 모르고 있습니다. 학교마다 특성이 달 라 무조건적으로 학교와 학과로 사람을 평가하던 시대는 지났는데 말이죠. 이에 코오롱그룹은 그룹 차원에서 ‘Right People’에 대한 정의를 내리 고, 이를 측정할 수 있는 채용 도구들을 개발하고 표준화해 제시할 예정입 니다. 이로써 채용시장에서 고용브랜드 가치를 높이고, 선발단계에서부터 코오롱에 적합한 우수 인재(Right People)들을 확보할 수 있는 1석 2조의 효과를 얻을 것으로 기대하고 있습니다. 지난해부터 작업을 시작해 올해는 채용전형에 적용할 예정이죠. 한편, 미래를 준비하는 전문인력 영입 및 신입사원 공채 등 채용규모도 대폭 상승 할 것으로 예상됩니다.”

코오롱은 매년 상하반기 그룹 공채를 실시하고 있으며, 하반기 그룹 공 채에는 10여 개 이상의 대학에서 채용설명회와 채용면담을 진행하고 있다. 채용공고와 리크루트 활동은 그룹 차원에서 진행하지만, 나머지 채용전형 은 각 사에서 주관한다.  

“2010년 하반기 그룹 공채는 10월 초부터 그룹 공통으로 채용면담 위주 의 캠퍼스 리크루팅을 실시했으며, 채용규모는 12개 계열사가 참여해 2009 년 대비 소폭 상승했습니다. 지난해 상반기에 신입사원 50명, 하반기에는 250명을 채용했죠. 그러나 지주회사인 (주)코오롱에서는 신입사원은 채용하 지 않습니다. 지주회사 전환 후에는 각 사를 관리하는 소수정예의 전문가 집단을 지향하기 때문입니다. 이에 각사의 최소한 대리급 이상 혹은 외부에 서 인재를 영입하고 있습니다.”

임 상무는 채용전형의 대대적인 변화를 예고했지만, 채용전형에서 중요 하게 생각하는 지원자의 자질이나 역량은 변함이 없다고 말한다.

“채용전형에서 구체적으로 살펴보는 포인트는 현재 자신과 미래에 대 한 준비의 ‘진정성’을 파악하는 것입니다. 단지 지금 당장 취업을 하기 위한 스펙 쌓기와 이력서 작성, 질의응답이 아니라 지원자의 지원 이유, 미 래 계획과의 연관성 등에서 얼마나 진실 되게 자신을 나타내고 또 준비해 왔는지를 살펴봅니다. 이에 천편일률적인 모범답안이 아니라 진정성과 절실 함을 보여주시기 바랍니다.”

‘코오롱 어린이집’ 개원, 미래 인력의 블루오션은 여성인력

향후 코오롱에서 필요한 인재는 창의적이고 미래지향적인 특성을 지닌 꿈을 꾸는 인재와 할 수 있다는 신념으로 끊임없이 도전해 꿈을 이루어내 는 인재, 이 두 부류로 나뉜다. 그리고 이것은 HR 비전 및 인재상으로 풀어 내어 향후 우수한 인재의 확보 및 육성 그리고 보상을 위한 평가를 아우르 는 하나의 큰 인재양성 정책으로 세팅될 예정이다.

“우수인재의 확보도 중요하지만 육성도 중요하다는 것을 통감하고 있습 니다. 우수인재 육성을 위해 다양한 HR프로그램을 시행 중이죠. 최고경영 자 양성을 위한 ‘Leadership Pipeline’을 구성해 후보자들에 대한 역량진 단과 코칭, 개별적인 역량 개발 교육 의무화 등을 실시하고 있습니다. 또 한 일반 직원들 중에서도 우수 인력들은 MBA 교육 파견 등의 집중적인 양성 프로그램에 선발되거나, 별도 미션 부여를 통한 업무 스팬 확장의 기회가 제공됩니다.”

이 중에서도 코오롱그룹의 대표적인 육성 정책은 여성인력의 채용과 육 성 정책이다. 이제 코오롱의 여성인력을 위한 제도들은 더 이상 ‘약자’ 에 대한 배려가 아니라, 기업의 우수 인력인 여성의 능력을 극대화하기 위 한 적극적인 인재 양성 정책으로 거듭나고 있다.

“2002년에 이웅열 회장은 ‘앞으로 기업의 성패는 우수한 여성인력을 얼마나 확보하느냐에 달렸다’며 사활을 걸고 여성인력을 집중 확보해 육성 해 나가겠다고 선언했습니다. 첫 시작으로 신입사원 채용에 있어 여성 비율 을 최소한 30% 이상 유지하는 여성채용할당제를 시행하고 있으며, 할당제 가 정착되면서 현재는 주임, 대리, 과장급에서 여성이 차지하는 비율이 높 아졌습니다. 이러한 양적 성장과 함께 질적 성장을 위해 2007년 도입한 ‘여성인력 멘토링 제도’도 도입했죠. 이는 단순한 멘토링 제도가 아닌, 최근 급증한 여성인력의 조직적응력과 업무능력을 높이고 직무능력이 뛰어난 여성리더를 육성하고 발굴하기 위한 제도로 발전했습니다. 무엇보다 우수한 여성인력들의 육아 부담을 줄이기 위해 탄력근무시간제를 도입했으며, 지난해 9월에는 경기도 과천에 위치한 코오롱 타워 별관 3층에 직장보육시설인 ‘코오롱어린이집’도 개원했습니 다. 이러한 회사의 지원 때문에 코오롱그룹의 여성 직원들의 자부심은 실 로 대단하죠.”

새해에는 HR전문가 집단 구성하고 운영할 것

임 상무는 대학에서 심리학을 전공하고 인사업무로 사회생활을 시작해 20여 년 동안 인사현장에서 잔뼈가 굵은 ‘인사쟁이’이다.  

“20년 전이나 지금이나 인사에 대한 생각이 많이 바뀌지는 않았습니 다. 인사가 회사 운영에 있어 가장 중요하다고 말들 하지만 아직도 인사는 누구나 다 할 수 있다는 인식이 팽배한 것이 사실이죠. 특히, 인사도 과학 적인 관리가 가능한 여러 가지 도구들이 개발돼 있는데 경영진들이 그 효용 성을 모르는 경우가 많아 안타깝습니다. 이에 이를 이해시키는 것이 HR담 당 임원이 해야 하는 역할이죠. 이제 HR부문의 역할은 ‘Supporting’ 기능 을 넘어서 ‘Guiding’, 경우에 따라서는 ‘Leading’ 기능을 해야 합니 다. 그러기 위해서는 과학적 인사관리를 구현하기 위한 제도 수립, 데이터 수집 기법, 정보처리 역량 등을 갖춘 스 페셜리스트들의 필요성이 절실하죠. 기존의 누구나 할 수 있는 인사가 아니 라 전문가들이 ‘정보화’해 제공하는 의사결정 참고 자료를 기획· 수집·작성하는 전문가 집단이라는 인식을 최고경영자들에게 각인시 키는 작업이 중요합니다.”

2011년 새해가 밝았다. 임 상무는 위에서 언급한 기능을 수행하기 위해 올해는 전문 인력 영입, 기존 인력의 육성 등을 통해 명실상부한 HR전문가 집단을 구성하고 운영하고자 한다.

 “인사에 국한되는 것이 아니라 조직개발을 위한 진단, Intervention 프로그램 개발 및 운영 기능으로 그 활동 영역을 확대해 강 한 조직을 이끌어가는 핵심 기능으로 자리매김 되도록 추진할 계획입니 다.”

마지막으로 임 상무는 인사담당자로서 인생의 선배로서 구직자들에게 당 부하고 싶은 말이 있다.

“면접 때마다 그저 어디든 취업하기 위해 온 듯한 지원자들이 의외로 많아 아쉬움을 느낍니다. 적어도 지원회사에 대해 남보다 더 많은 정보를 구하는 노력이 필요하죠. 또한, 모든 기업은 신입사원들에게 도전정신과 창 의성을 요구합니다. 자신의 과거를 기술할 때에도 좋은 점만 나열하지 말 고 도전해서 실패한 사례들도 충분히 어필하십시오. 다만 실패와 실수는 엄 격하게 구분해야 합니다. 실수는 열과 성을 다하지 못한 결과이기 때문에 실패를 두려워하지 않는 도전은 바람직해도 실수는 결코 좋은 평가를 받지 못하기 때문이죠.”    

    글│김선정 기자  trustme@hkrecruit.co.kr

    사진│한명섭 기자  prohanga@hkrecruit.co.kr

임성만 상무는…

1985년  서울대학교 심리학과 졸업

1988년  서울대학교 심리학과(문학 석사/조직심리학 전공)

1989년  코오롱그룹 기획조정실 인사팀

2004년  서울대학교 대학원 심리학과(심리학 박사/조직심리학 전 공)

2004년  (주)코오롱 재입사(그룹사 감사, 인사 등 담당)

2010년  (주)코오롱 인사실장