HUMAN POWER : HR EXECUTIVE Ⅰ 삼양사
김명기 삼양사 경영지원실장 / 상무
호칭은 호칭일 뿐, ‘직무중 심, 성과중심’ 실천해
웰빙 바람을 타고 집에서 만들어 먹는 아이스 크림, 케이크 등이 인기를 얻고 있다. 이 인기의 선두에 있는 것은 바로 삼 양그룹. 삼양그룹은 1999년 홈메이드믹스 제품을 국내에 처음 선보인 이래 ‘홈메이드 카테고리 리더’로서 입지를 다지고 있다. 그리고 식품뿐만 아 니라 화학, 의약, 산업자재, 용기, 사료, 무역 부문에서도 경쟁력을 높여나 가며, ‘생활을 풍요롭고 편리하게 하는 기업’이라는 비전을 실천하고 있 다. 기업 수명이 짧은 이 시대에 87년간 사랑받는 기업이 될 수 있었던 비 결을 김명기 경영지원실장을 만나 들어보았다.
삼양그룹은 ‘생활을 풍요롭고 편리하게 하는 기 업’이라는 비전과 함께 화학, 식품, 의약, 신사업의 핵심성장 사업부문을 중심으로 끊임없는 변신을 해오고 있다. 또한 신(新)성장동력 발굴을 위해 정보전자소재, 외식사업 분야 등에 적극 진출하고 있으며, 신사업 진출을 위한 M&A를 추진하는 등 공격 경영을 하고 있다.
“87년 역사의 삼양그룹은 정도경영을 최우선으로 하 고 있으며, 기업문화 역시 정도경영에 근간을 두고 있습니다. 삼양그룹의 모든 구성원들이 함께 공유하고 가치판단의 기준으로 삼고 있는 6개의 삼양 가치 ‘신뢰, 도전, 혁신, 인재, 고객중심, 성과중심’을 통해 구성원 모두 가 같은 목표를 향해 나아가도록 하고 있죠.”
특히 최근 2015 비전과 관련하여 ‘고객중심과 성 과중심’의 가치를 중요시 하고 있다.
“이는 고객의 요구에 부응한 차별화된 가치 제공 으로 최고의 고객만족을 이끌어 내고, 사원들은 회사의 목표 달성을 위해 열심히 일하고, 회사는 그 성과에 대해 공정한 평가와 차별화된 보상을 한 다는 의미를 지니고 있습니다.”
이미 성과중심의 가치는 서구사회에서는 보편화 되어 있고 우리나라 기업들도 성과중심의 기업문화를 표방하지만, 실 질적으로 이를 철저하게 시행하고 있는 회사는 많지 않다고 본 다.
“삼양그룹에서 과장, 부장 등의 호칭은 명함에 쓰이 는 호칭일 뿐 보상과는 아무런 관계가 없습니다. 호칭이 아닌, 직무의 중요 도와 성과에 따라 보상수준이 달라지죠. 선배가 승진해야 후배도 승진할 수 있는 것이 아니라, 능력이 있으면 누구든지 직급도 높아지고 연봉도 많 이 받을 수 있습니다. 그렇다고 혼자서만 잘 한다고 인정받는 것은 아닙니 다. 개인평가가 아닌 팀평가도 함께 이뤄지기 때문에 리더십, 팀워크도 중 요하죠. 이렇게 철저한 직무중심, 성과중심의 기업문화를 시행한 지 9년이 되었습니다. 기존 문화와 마찰도 있었지만 조금씩 간극이 줄어들어 이제는 만족도가 높아져 있죠. 이러한 기 업문화는 회사 성장에도 기여했습니다.”
창의적이고 열정적인 지원자 선호해
2011년은 삼양그룹의 2015 비전 실행을 위
한 원년이다. 김 상무는 비전 달성을 위해서 중요한 것은 ‘사람’이니 인
적 경쟁력 확보를 위해 노력해야 한다고 강조했다.
“날로 경쟁이 심화되고 있는 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 인적 경쟁력 확보가 반드시 수반되어야 하므로 HR부분에서 는 3가지를 중점적으로 추진하고 있습니다. 첫째, 채용 경쟁력 확보입니 다. 이를 위해 연중 채용시스템을 가동하여 국내외 채용설명회, 사내 직원 추천, 대학 연구실(Lab) 투어링, 각종 학회 및 컨퍼런스 지원 등의 활동에 HR팀원은 물론이고 모든 임직원들이 적극적으로 임하고 있죠. 둘째는 리더 의 체계적 육성입니다. 조직을 이끄는 리더의 리더십에 따라 조직의 성과 가 다르기 때문에 리더를 선발할 때에는 그 사람의 과거 실적, 미래 잠재성, 회사에 대한 충성심뿐만 아니 라 개인의 인성 및 태도 등 다양한 검증을 통해 제대로 육성된 리더를 선발 하기 위해 노력하고 있죠. 마지막으로 역동적인 조직문화 구축입니다. 매 년 기업문화 및 사원만족도 조사를 통해 구성원들의 변화 트렌드를 파악하 고 있는데, 이는 우수한 인재가 역량을 최대한 발휘하여 업무에 몰입할 수 있도록 하여 인적자원 경쟁력을 높이는 것이죠. 만약 이상 신호가 발견이 되면 추가적인 조직진단을 통해 핵심 이슈를 파악하고, 조직이 자발적으로 실천할 수 있는 해결안을 찾아 실행할 수 있도록 지원하고 있습니다.”
삼양그룹은 상반기에 전역장교, 신입 연구원, 해 외유학생 및 인턴사원 채용과 수시로 전문 경력사원 채용을 진행했 다.
“특히 올해는 처음으로 채용전제형 인턴제도를 도입하 였습니다. 인턴사원은 신입사원 채용 프로세스와 동일한 전형 과정을 거쳐 선발 되었으며, 7~8월 근무 기간을 통해 근무 평가를 받았죠. 평가 결과가 우수한 학생들은 하반기 전형에서 별도의 면접 없이 정규직으로 전환 될 예 정입니다. 이는 한 시간도 되지 않는 짧은 시간에 사람을 판단하기에 어려 움이 있었고, 지원자에게도 우리 회사를 선택하기 위한 시간을 줘야 한다 고 생각해 도입했습니다. 서로 검증할 기회를 주는 것이죠. 2개월 동안 현 업에서 실제 일을 수행하면서 우리 조직문화에 맞는지, 직무수행 능력이 우수한지 등을 검증할 수 있어 향후 점진적으로 채용전제형 인턴제도를 확대할 예정입니다. 하반기에는 화 학, 식품, 의약 부문 신입 연구원 및 산학장학생을 채용할 예정이며, 지난 9월에 입사지원서를 접수했습니다.”
삼양그룹 신입사원 채용전형은 여느 기업과 마찬 가지로 서류전형, 1차 면접 및 2차 면접으로 구성되어 있다. 1차 면접은 직 무적성검사, 영어면접, 전공 프레젠테이션, 토론면접으로 이루어지며, 2차 면접은 인성면접이다.
“삼양그룹의 서류전형은 모두 임원들이 검토하고 평가 하며, 특히 지원 분야 외 타 사업부의 임원이 함께 평가하여 공정성과 객관 성을 높이고자 했죠. 1차 면접은 전공과 실무에 대한 능력을 검증하는데, 그 중에서도 가장 특색 있는 것이 전공 프레젠테이션입니다. 많은 지원자들 이 모범답안을 예상하고 연습해 오기 때문에 주제에 대한 답변에는 능숙한 편이죠. 그래서 발표 후에 면접관이 확장된 질문을 해서 지원자의 전공지식 의 깊이, 발표력 그리고 순발력 등을 평가합니다. 그리고 토론면접에서는 시사적인 이슈를 주고 지원자들이 해당 주제에 맞추어 논리적으로 자기주장을 하는지, 상대방에 대한 배려나 과장되지 않은 솔직한 모습 등을 보여주는지 살피죠. 마지막으로 인성면접 에서는 그룹 최고경영자들이 자기소개서를 바탕으로 다양한 질문들을 통해 지원자들이 얼마나 삼양의 가치에 부합하는가를 살피게 됩니다.”
그렇다면 이러한 까다로운 채용전형 전 과정에서 삼양 그룹이 지원자들에게 요구하는 자질은 무엇일까.
“우선 면접관에게 신뢰를 줄 수 있어야 합니다. 그리고 너무 판에 박힌 듯한 답변보다는 창의적이고 열정적인 모습이 면접 관들에게 호감을 줄 수 있죠. 요즘 대학생들은 학점, 토익, 자격증 등 어 느 것 하나 빠지지 않지만, 좀 더 넓게 보고 다양한 사고를 할 수 있는 역 량이 부족하다는 것을 느끼곤 합니다. 이를 채우기 위해서는 여러 분야의 살아있는 경험을 하고 독서 등을 통해 사고의 폭을 넓혀야 하죠. 그리고 취 업 준비는 많이 했지만, 막상 본인의 생각을 일관성 있고 조리 있게 말하 고 질문에 대답하는 준비가 되어 있지 않은 경우를 종종 봅니다. 자신의 가치관에 따라 토론할 수 있는 능력 을 키웠으면 좋겠습니다. 하지만 이는 단기간에 얻어지는 것이 아니기 때문 에 기본에 충실해서 꾸준히 노력해야 할 것입니다. 기본이 바탕이 되어야지 만 그 학생이 가진 다양한 끼와 개성이 더 빛날 수 있기 때문이죠.”
HR담당자는 뛰어난 ‘중매쟁이’ 되 어야
김 상무는 삼양그룹에 입사하여 인사업무만 약 16
년을 했다. 그는 그동안 인사업무의 환경은 많이 달라졌지만, 근본 원칙은
변하지 않았다고 말했다.
“근본적으로 갖춰야 할 역량은 변하지 않았습니 다. 다만, 이제는 비즈니스 파트너로서 전략과 연계된 인사가 아주 중요하 죠. 이를 위해 우선 해당 비즈니스에 대해 충분히 이해하고 있어야 합니 다. 미래 사업을 어느 방향으로 가져갈지 알아야 그에 필요한 역량을 파악 할 수 있기 때문이죠. 따라서 비즈니스 사업계획 수립 단계에서부터 HR이 관심을 갖고 미래 사업전략 실행을 위해 필요한 역량을 파악하고, 현재 보 유하고 있는 역량 수준이 어느 정도인지를 분석한 후에 어떻게 부족한 역량 을 확보해 나갈지 함께 고민해야 합니다. 우선 내부에서 확보 가능한 역량은 내부에서 육성하고, 내부 육성이 어렵 고 단기간 내에 확보해야 할 역량이라면 외부로부터 적극적으로 확보해 나 가야죠.”
또한 그는 과거에는 우수한 인재들을 채용하기가 상대적으로 쉬웠지만 산업이 발전하면서 인재 확보의 중요성이 커졌다며 HR 역할의 중요성을 강조했다.
“사업이 다각화 되고 고도화 될수록 ‘Right People’의 확보와 유지의 중요성은 점점 더 커지고 있습니다. 인재를 선발 하고 배치할 때 무엇보다 인재와 조직 및 업무의 적합성을 중요하게 고려해 야 합니다. 뛰어난 능력을 보유한 인재는 정말 많습니다. 하지만 사람 개개 인의 성격과 성향이 다르듯 조직의 문화와 업무의 특성도 모두 다르죠. 아 무리 뛰어난 인재를 선발해 배치해도 그 사람과 조직 및 업무가 맞지 않는 다면, 지원자나 회사가 들인 노력이 모두 수포로 돌아갑니다. 그래서 인재 채용과 선발을 맡은 HR담당자들은 입사 지원자의 역량뿐만 아니라 개인의 성격과 특징도 살필 줄 알아야 하 죠. 이에 HR담당자는 뛰어난 ‘중매쟁이’가 되어야 한다고 생각합니다.”
‘인사가 만사다’라는 말은 인사업무를 하는 사 람이라면 누구나 통감하고 있는 말이다. 김 상무도 한 사람을 어떻게 배치 하느냐에 따라 조직이 흥하기도 하고 무너지기도 한다며, 앞으로 조직이 발 전해 나갈 수 있도록 최선을 다하겠다고 다짐했다.
“좋은 문화를 쌓아가는 데 많은 시간과 노력이 필요하지만, 무너지는 것은 한 순간입니다. 그만큼 사람을 다루는 HR 의 역할은 기업 경쟁력 확보를 위해 무엇보다도 중요하죠. 따라서 HR은 조 직 구성원 개개인에 대한 정보 수집, 자료 분석, 검증을 통해 장단점을 이 해하고 부족한 부분을 어떻게 향상시켜 나갈지 끊임없이 고민해야 합니다. 그리고 현업과 적극적으로 의사소통하여 회사 성장에 기여할 것입니다.”
글│김선정 기자 trustme@hkrecruit.co.kr
사진│장철영 객원기자 copix1972@gmail.com
김명기 상무는…
1980년 한양대학교 법학과 졸업
1984년 한양대학교 대학원 법학과 수료
1998년 미국 일리노이주립대학교 경영학 석사
1984년 삼양사 입사1994년 인사 과장
2000년 HR팀장 2004년 기획팀장
2008년 전략팀장 2009년 경영기획실장 겸 경 영지원실장(現)
