다음 장에서 다루는 ‘조직문화 진단팁’에서 알 수 있듯 조직문화 진단 모델과 도구들이 완벽하게 조직문화의 다면성을 담아낼 수 없다. 부분을 제시하는 툴로서 목적에 맞게 활용해야 한다. 여기에서는 조직문화 분석에 활용할 수 있는 다양한 모델과 진단도구 중 역사가 긴 진단 도구 세 가지를 먼저 살펴보고자 한다.
1. 경쟁가치 모델과 OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument)
경쟁가치 모델은 1983년 로버트 퀸과 존 로어바우에 의해 개발된 모델로 조직문화 연구에 광범위하게 활용되는 모델이다. 경쟁가치 모델은 조직의 효과성에 영향을 주는 가치 요소의 차이를 설명하는 연구에서 출발했다. 두 연구자는 효과적인 조직이 두 가지 차원에서 서로 다른 가치에 의해 움직이는 것을 발견하고 내부-외부 지향, 통제-융통성이라는 두 축을 기반으로 조직 특성을 4가지로 구분했다.
경쟁가치라는 것은 조직이 성공을 위해 상반된 두 가지 가치에 모두 집중할 수는 없다는 것을 의미한다. 내부-외부 지향의 차원을 예로 들면, 어떤 조직은 협업이나 조정과 같은 내부적 요소에 집중함으로써 조직의 효과성을 높일 수 있다. 반면, 외부 지향에 집중하는 조직은 시장과 최신기술 등 외부적인 요인에 초점을 맞춘다. 조직이 장기적으로 성공하려면 두 경쟁가치를 모두 고려해야 하지만 환경에 따라 조직이 선호하는 지배적인 가치가 존재하기 마련이다.
경쟁가치 모델에 기반한 조직문화 진단 툴은 대표적으로 킴 카메론과 로버트 퀸이 개발한 OCAI가 있다. OCAI에서 4개의 경쟁 가치는 4가지 유형의 조직문화를 나타내며 이를 기준으로 하여 조직문화를 구성하는 6개 측면을 검사한다.
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6개의 조직문화 요소 ① 지배적인 특성 ② 조직의 리더십 ③ 구성원 관리 ④ 조직 결속력 ⑤ 전략의 강조 ⑥ 성공의 기준 |
진단은 6개의 문화적 측면에 대해 4개의 문화 유형을 대표하는 진술에 100점을 분배하는 방식으로 진행되며 현재의 조직문화(As-Is)와 개인이 선호하는 조직문화(To-Be)를 나누어 측정한다. OCAI를 통해서 현재 지배적인 문화, 바람직하다고 생각하는 문화와의 격차, 현재 문화 특성의 강도, 바람직한 변화의 방향을 알 수 있다. 조직문화를 유형화하여 제시하는 이 도구는 각 유형을 빠르고 효율적으로 이해하도록 돕는다. 그러나 하나의 유형에만 초점을 맞추면 조직문화의 다면성을 이해하기 어려워질 수 있다.
또한, 어떤 유형의 좋고 나쁨, 옳고 그름을 말하기 위한 도구가 아님을 기억해야 한다. 어떤 문화가 효과적일지는 조직의 목적과 상황에 따른 판단이 필요하다. 따라서 이 도구는 추상적인 조직문화를 이해하고 개선을 꾀하기에 앞서 조직문화에 큰 카테고리 라벨을 붙이는 첫 단계로 활용하는 것이 적당하다.
2. 7S
앞서 소개한 조직문화를 유형화하는 검사는 조직수준에서 개인의 성향 진단과 비할 만하다. 중립적인 관점에서 조직문화의 특성을 요약하여 제시해 줄 수 있기 때문이다. 그러나 조직을 진단하는 일은 조직의 효과성 증진을 목적으로 행해지기 때문에 단순히 조직의 문화적 특성을 밝히는 데서 만족하기는 어렵다. 오히려 “뭐가 문제야?”, “뭘 바꾸어야 해?”라는 문제의식, 질문에서 진단이 시작되는 일이 더 많다.
이미 정해진 몇 가지 유형으로 조직의 특성을 설명하는 진단은 이러한 열린 질문에 답하기에는 적절하지 않다. 이럴 때는 조직의 전반을 놓치는 곳 없이 꼼꼼히 살펴볼 수 있도록 해주는 도구가 필요하다. 조직과 문화를 광범위하고 포괄적으로 다루는 진단 도구가 필요한 것이다.
7S 모델은 1980년대 맥킨지의 컨설턴트였던 톰 피터스와 로버트 워터맨 등이 함께 개발한 모델로, 조직 전반에 걸친 문화와 체계를 분석하고 대응책을 수립하는 데 유용하게 사용되는 분석 방법이다. 전략이나 시스템과 같은 조직의 하드웨어적인 측면을 함께 다루고 있으나, 7S로 표현되는 각 요소들이 모여 각 조직의 독특한 문화를 만들어내므로 기업 전체적인 관점에서 조직문화를 이해하고 조직 개발을 해나가는 데에 중요한 정보를 제공하는 조직문화 진단 도구로 여겨진다.
7S는 조직을 구성하는 7가지 요소의 앞 글자를 따서 붙여진 이름으로 7가지의 요소는 다음과 같다.
7S 중 전략, 구조, 시스템을 상대적으로 진단과 변화를 가하기 쉬운 하드웨어적 측면으로, 나머지 요소를 상대적으로 변화하기 어려운 소프트웨어적 측면으로 나누기도 한다. 7S 모델을 활용한 진단을 통해 조직을 구성하고 있는 7개의 요소들이 잘 연계되어 있는지, 현 상태와 목표 상태는 어떠하며 어떤 부분에 변화를 가해야 할지 알아볼 수 있다.
현장에서 이러한 진단 모델을 활용하는 경우에는 경영진의 스폰서십이 중요하다. 전략과 조직 구조와 같은 조직의 근간을 이루는 요소를 진단 대상으로 하기 때문에 이 영역에서 문제가 발생하는 경우 변화를 일으킬 준비가 되어 있어야 한다.
3. 몰입도 진단 모델
많은 기업에서 조직문화를 가늠해볼 수 있는 특정한 지표를 정하고 해당 지표에 대한 진단을 정기적으로 또는 필요에 따라 빈번하게 활용하고 있다. 그 중 대표적인 것이 몰입도 진단이다. 몰입이란 개인이 최적의 성과를 낼 수 있도록 동기 부여된 인지적, 정서적인 상태를 의미하며, 몰입도는 그 수준을 의미한다.
몰입은 비즈니스의 성과와 관련성이 높고 실질적인 구성원의 태도와 행동을 측정할 수 있는 개인의 특성이다. 몰입도가 높은 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 비즈니스 성과나 조직의 건강도가 높은 것으로 알려져 있다. 대표적인 진단 모델은 주로 몰입도라는 결과 변인과 이에 영향을 미치는 원인 변인을 함께 측정하는 인과관계 모델을 가지고 있다.
인과관계 모델에 기반한 몰입도 진단에서는 조직 내 구성원들의 몰입의 수준이 어떠한지, 이에 영향을 미치는 요인은 무엇이며 각 영향 요소 중 어떤 것을 우선적으로 개선해야 할지에 대한 정보를 제공한다. 몰입도 진단을 활용하는 기업들은 1~2년에 한 번씩 전사적으로 진단을 실시하고 몰입도의 변화 추이와 영향요인에 기반하여 조직문화 개선 활동을 펼친다.
조직에서 필요한 영역에 집중하여 빠르게 현황을 파악하는 것은 조직 개발을 위해 바람직한 일이다.
그러나 이러한 진단을 활용할 때에는 진단이 미칠 조직 내의 영향을 고려해야 한다. 너무 잦은 진단은 구성원을 피로하게 만들 뿐 아니라 진단 후에 아무런 개선이 이루어지지 않는 경우에는 구성원들에게 실망감과 불신을 안겨줄 수도 있다. 따라서 진단을 실시하는 경우에는 진단의 목적과 결과에 따른 향후 계획을 명확히 하고 구성원과 소통하는 것이 필수적이다.
글 / 이은지 기자 leeeunji_0220@hanmail.net
