코로나 이후, 오프라인 중심의 산업에서 온라인 중심으로 바뀌며 일터에서도 많은 변화와 방식들이 생겨났다. 새로운 업무 방식을 경험했던 MZ세대들에게 과거 전통적인 기업의 가치와 신념, 회사에서의 몰입과 충성만을 강조하는 것은 청년들의 조기 퇴사와 퇴사율을 상승시킨다. 기업에서는 이제 조직문화팀을 별로도 신설·운영하여 수평적 문화, 상호 피드백, 자율과 신뢰, 성장의 기회, 투명한 정보공유 등 다양한 조직문화를 형성하여 더 좋은 근무환경을 만들기 위해 노력하고 있다.

 

최근 코로나로 인해 재택근무, 유연근무를 경험한 직장인들이 많아지며 조직문화의 중요성에 대한 이슈가 끊임없이 어이지고 있다. 삶의 질과 일의 균형에 더 많은 관심을 갖게 된 것이다.

조직문화 자체는 경영학의 조직행동에서 다뤄지는 주된 내용이기에 경영학의 주요 이론들과 더불어 조직문화에 대한 다양한 정의와 그에 관한 연구가 꾸준히 진행되어 왔다. 조직문화는 생산성과 민첩성, 직원의 참여도뿐만 아니라 혁신에까지도 영향을 끼친다. 즉, 탄탄한 조직문화는 긍정적인 사업 성과로 이어지는 것이다. 이제 조직문화는 조직의 역사, 리더십, 스타일, 미션, 비전, 외부환경 등 다양한 요인들로 조직 전체의 행동에 영향을 주는 기본요소로 조직의 성공에 필수적인 역할을 하게 되었다.

 

조직 변화를 이끌기 위한 5가지 접근법

문화를 바꾸는 일은 오랜 시간이 걸리기 때문에 보다 효과적인 방향으로 이끌기 위한 준비가 필요한 만큼, 조직문화를 바꾸기 위한 다양한 접근 방법을 고민해볼 필요가 있다. 조직 변화를 이끌기 위한 다섯 가지 접근법을 살펴보도록 하자.

첫 번째, 직원들에게 영향을 미치는 하위문화를 발굴해야 한다. 직무 팀, 부서, 지역 같은 하위 그룹에도 그들 나름의 문화가 있다. 문화는 직원들의 하위 네트워크에 의해서도 형성되고 강화된다.

두 번째, 각 문화에 영향을 주는 진정한 리더, 인플루언서를 찾아야 한다. 조직이 새로운 문화를 정의하고 확산시키고 싶다면 조직 내 깊숙이 숨겨진 영향력 있는 직원을 발굴하는 것이 필요하다. 단순히 호감이나 인지도가 좋다는 것을 넘어 사람들에게 조직의 말에 귀를 기울이게 하고, 문제가 발생할 경우 이해관계를 융합하는 데에도 큰 역할을 한다.

세 번째, 숨겨진 갈등을 들춰내고 직원들이 변화에 저항하는 이유를 밝혀야 한다. 조직문화를 변화시키다 보면 직원들의 저항이 있을 때가 있다. 이땐 숙련된 중재자(퍼실리테이터)가 조직 내 갈등이나 문제, 가치관 등 참여자의 의견을 경청하고 자연스럽게 의견을 제시할 수 있도록 분위기를 조성하여 효율적인 의사결정을 할 수 있도록 돕는다.

하지만 모든 문제가 중재자를 통해 해결되진 않는다. 이럴 때 사내 인플루언서 혹은 주요 중재자를 통해 브레인스토밍을 하거나 하나의 프로젝트가 진행되는 시뮬레이션 과정을 거쳐 그룹의 가치와 우선순위, 어떤 주도적 역할을 할 수 있는지에 대한 예측을 통해 협력적인 분위기를 이끌어 낼 수 있다.

네 번째, 두려움을 퍼뜨리는 출처를 관리하고 긍정적인 감정을 유발해야 한다. 동료들에게 긍정적인 감정을 이끌어내는 사람들은 다른 이들이 바람직한 문화적 가치를 받아들이게 하는 데 남다른 역할을 한다. 반대로, 두려움이나 분노같이 부정적인 감정을 일으키는 사람은 원치 않는 문화적 규범을 전파하거나 바람직한 가치의 확산을 억제하는 데 아주 뛰어나다.

두려움을 느끼는 직원이 누구인지 밝혀내는 것도 매우 중요하다. 이들은 자신도 미처 모르는 사이에 조직 내 두려움의 문화를 지속시킨다. 리더들은 두려움을 느끼는 직원들과 직접 상담을 하며 대응하는 것이 필요하다.

다섯 번째, 충분한 시간을 두고 문화적 변화를 채택해야 한다. 새로운 문화적 규범이나 행동을 숙달하는 데 걸리는 시간은 조직마다 다르다. 조직문화가 빨리 채택된다고 늘 좋은 것은 아니다. 아이디어의 확산은 더욱 그 가치가 얼마나 암묵적인지, 예민하고 복잡한 일인지에 따라 신중을 기해야 한다.

조직문화를 만들 때는 리더가 조직 네트워크 안에서 모범적인 행동을 의도적으로 선보이는 것이 무엇보다 중요하다. 이러한 행동들로 인해 직원들 내에서도 긍정적 변화가 일어나며 새로운 문화가 자리잡게 된다. 직원 멘토링 또한 좋은 방법이다. 멘토링은 신규 직원 이탈률을 낮추는데 좋은 결과를 보인다.

최근 조직문화의 중요성이 강조되며 많은 기업에서 조직문화를 점검하고 개선하기 위해 노력하고 있으나 노력에 비해 구성원들의 반응은 시큰둥한 경우가 많다. 상당수의 기업들이 조직문화 개선에 실패하는 이유는 외부사례를 똑같이 따라하는 것에만 집중하기 때문이다. 기존 회사에 자리 잡혀 있는 조직문화의 모습을 규명한 후, 타사의 좋은 사례를 참고하여 고유한 조직문화를 형성해야 한다.

그리고 최고경영진의 관심과 강력한 실행 의지가 매우 중요하다. 많은 기업에서 현장 또는 직원의 변화만을 촉구하는 경향이 있는데, 진정한 조직문화 혁신을 위해서는 리더들이 주도자가 되어야 한다.

 

MZ세대 라이프 스타일의 영향

조직문화의 개선 방향은 현재 기업의 중심 층인 MZ 세대들의 라이프 스타일에 영향을 많이 받는다. 국내 기업 중, 이런 시대적 변화에 맞춰 조직문화를 개선하고 기업 경영에 긍정적인 영향을 준 성공 사례들이 있다.

 

‘배달의민족’의 성공요소는 조직문화!

우아한형제들에는 인사팀 말고 다른 구성원을 관리하기 위한 조직으로 ‘피플실’이라는 독특한 조직이 있다. 피플실은 조직 간 온도차가 생기지 않도록 직원들이 직접 조직문화를 경험하도록 지원한다. 이른바 ‘구성원 경험 전문조직’인 것이다.

피플실은 조직원들을 평가하고 관리하는 것이 아닌, 구성원을 케어하고 관심과 애정을 쏟는 것에만 집중한다. 예를 들어, 재택근무에서 외롭지 않도록 ‘잡담 프로그램’을 기획해 운영한다. 배민 피플실은 ‘Welcome Ontact Woowa-world(WOW)’라는 프로그램을 만들어 한시간 동안 서로에 대해 퀴즈를 맞추는 등 잡담을 이어가며 구성원 간의 신뢰와 유대감을 형성하도록 했다.

다음으로, 우아한형제들에는 ‘우아한 수다타임’이라는 소통문화를 정착시켰다. 이는 익명으로 조직 내에 각종 불만 혹은 요구사항을 제출하면 김봉진 대표이사가 다 같이 공유하고 답할 내용을 준비해 대화를 나누는 시간이다. 창업자는 창업 초기부터 ‘일하기 좋은 회사’로 만드는 것에 많은 관심을 쏟았고, 모두를 만족시키기 위해 노력하였다. 현재도 회사의 정체성에 대하여 고민하며 구성원들을 위해 좋은 환경과 조직문화를 만들기 위해 끊임없이 노력하고 있다.

 

삼성전자, 조직문화로 변혁을 꿈꾸다

‘좋은 사람을 모셔오고 조직이 변화에 적응할 수 있도록 유연한 문화를 만들자.’

이재용 삼성전자 회장이 지난해 6월 유럽 출장을 마치고 한국에 돌아와 한 말이다. 도전적인 경영 환경에서 임직원들이 창의성을 발휘하기 위해선 유연한 조직문화가 필수적이란 의미다.

2023년 5월 6일자 YTN 뉴스에 따르면, 경기 침체가 계속되면서 삼성전자의 2023년도 2분기 영업이익이 2천 800억 원에도 못 미칠 것이란 전망이 나왔다. 이에 경계현 삼성전자 대표는 “공동 가치와 조직문화 정립, 구성원 성장 지원, 데이터와 디지털 기반 일하는 체계, 사무공간 확대와 근무공간 유연화 등으로 삼성전자 기업 경쟁력을 강화할 계획이며, 행복하게 일하는 문화를 정착, 회사 경쟁력 원천이 되도록 할 것”이라며 “모두가 쉬는 추석 연휴 등에 직원들 출근 없이도 팹이 정상 가동될 수 있게 준비를 시작했다”고 전했다.

삼성전자는 위기탈출 극복책의 일환으로 조직문화의 변화를 강조한 것이다. 이를 통해 조직문화가 기업의 지속경영의 경쟁력 확보에 중요한 영향을 끼친다는 것을 다시 한 번 엿볼 수 있다. 삼성전자는 수평적 조직문화를 추구하며 직책 명칭을 폐지하고, 닉네임 또는 한글 이름에 ‘님’을 붙이는 문화를 도입하였다. 변화하는 시대에 부합하도록 변신을 꾀하고 있다.

 

교보생명의 수평적 조직문화

올해 8월 7일에 열린 교보생명 ‘창립 65주년 기념식’에서 신창재 교보생명 대표이사 겸 이사회 의장은 “혁신이 왕성하게 일어나려면 수평적이고 유연한 조직문화가 자리잡아야 한다”고 말했다.

교보생명이 추구하는 조직문화의 본질은 직급과 나이에 상관없이 사원들이 자유롭게 의견을 개진하고 직무 역량을 중심으로 업무를 책임 있게 수행하며, 사원의 성과에 대한 인정과 보상을 명확히 함으로써 회사의 성과를 극대화하는 것이다. 이를 위해 ▲새로운 호칭제도 시행 ▲일하는 방식 개선 ▲DE&I문화 실천▲희망직무 지원제도 도입 등을 추진하기로 했다.

앞으로 교보생명에서는 모든 임직원이 직급 대신 영문 이름을 사용하게 된다. 이어 회의나 보고 시 파워포인트(PPT)보다 비교적 명확한 소통이 가능한 워드(Word) 사용을 제안했다. 신 의장은 “경영진 회의처럼 의사결정이 이뤄지는 회의에서는 워드를 사용하자”고 제안하며 “이를 통해 느린 의사결정과 실행 프로세스를 바르고 빠른 의사결정과 실행 프로세스로 개선하자”고 당부했다.

주요 기업별 조직문화 쇄신과 성과

기업명	사 례
삼성전자	MZ직 주도 ‘프리스타일’ 글로벌 완판
SK그룹	주 25시간 이상 근무자와 시간을 정하는 ‘플2525’ 도입
현대차그룹	남양주연구소 ‘조직문화개선위원회’ 발족
LG전자	직원 고충 토대로 11개 업무 가이드라인 제시
LS그룹	데이터 기반 인사관리 조직 ‘피플랩’으로 조직문화 개선
CJ제일제당	평균 나이 31세 사내 벤처팀 아이디어로 신제출 출시
티맵모빌리티	그룹, 실, 팀 단위 조직 폐지

<출처: 서울신문>

세계적으로 성공한 기업들의 기업문화

오늘날 조직문화는 직장인의 삶과 비스니스 생산성에 그 어느 때보다 큰 영향을 미치고 있다. 하지만 여전히 낡은 가치를 고수하고 있거나 조직문화가 무엇인지 모르는 기업도 수두룩하다. 코로나 팬데믹과 소셜미디어의 확대로 이제는 조직문화를 무시할 수 없는 시대이다. 전 세계적으로 성공한 기업들에게 공통적으로 발견되는 요소가 좋은 조직문화이다. 세계적으로 유명한 기업들의 성공 사례를 살펴보고 우리의 회사 문화를 돌아보고 개선점을 찾아보자.

 

‘픽사(Pixar)’가 창의성을 유지하는 방법

조직문화를 좋은 성과로 이룬 대표적인 기업 사례는 바로 ‘픽사’이다. 픽사의 성공 비결은 다름 아닌 조직문화에 있다. 매번 번뜩이는 작품을 통해 아이들뿐만 아니라 어른들에게도 진한 감동과 여운을 남기는 픽사는 어떻게 오랜 기간 동안 창의적인 작품들을 내놓고 흥행시킬 수 있었을까.

픽사의 공동창업자이나 CEO인 에드 캣멀은 픽사의 창의성을 픽사의 독특한 문화에서 나온다고 말했다. 첫 번째, ‘심리적으로 안전한 환경 만들기’이다. 회의에서 누구나 두려움 없이 아이디어나 의견을 얘기할 수 있어야 창의적인 아이디어가 나올 수 있다고 여겼다. 회의실 테이블 모양을 바꾸고, 명패도 없애 지위와 무관하게 거리낌 없이 소통할 수 있는 환경을 만들었다.

두 번째, ‘솔직한 피드백 허용하기’이다. 픽사는 ‘브레인트러스트’라는 회의를 통해 솔직한 피드백을 주고받되 절대 지위를 내세워 감독에게 구체적인 일을 지시하지 않는다. 즉, 회의에서 어떤 의견이 나오든 작품을 수정하는 것은 감독의 선택에 맡긴다.

세 번째, ‘빨리 성공하고 싶으면 빨리 실패하기’이다. 픽사는 실패에 두려움을 느낀다면 창의성은 사라지고 안전한 방식만을 고수하게 될 거라 생각하여 실패의 긍정적인 측면을 바라보기 시작했다. 직원들이 여전히 실패에 당혹스러워 하고 아파하는 것을 인지하고, 직원들이 실패해도 괜찮다고 느낄 수 있도록 어떤 문제가 생기면 경영자가 나서서 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직하게 털어 놓는다. 픽사 조직문화의 핵심은 협동심과 창의성의 균형을 맞추는 데 있다. 솔직하고 투명한 대화를 위해 ‘극도의 솔직함’ 문화를 만들었다.

 

2023 상반기 일하기 좋은 기업 전체 1위, ‘구글(Google)’

구글은 잡플래닛 플랫폼에서 2023년 1월부터 6월까지의 상반기 잡플래닛 내 기업 평가를 토대로 ‘2023 상반기 결산’ 일하기 좋은 기업을 선정했다. 그 결과, 구글코리아가 1위를 차지하였다.

구글은 수평적이고 자율적인 문화를 유지하면서도 성장하는 기업이다. 구글에는 3대 문화가 있다. 첫 번째, ‘실패를 용인하는 문화’, 두 번째 ‘직원 역량을 정확히 판단하기’, 세 번째 ‘아이디어 쌓기’이다. 구글은 동료 ‘Googler’가 회사 업무나 공동의 취미생활에 관한 조언을 제공하며, 다른 동료의 멘토가 되도록 하는 사내 이니셔티브를 시행하고 있다. 또한 전 세계 오피스 내 문화를 현지 국가의 문화에 맞게 재편성한다. 이들의 목표는 직원들이 가능한 한 다양한 방식으로 업무에 참여하도록 하는 것이다.

 

소속감을 중요시하는 ‘에어비앤비’

에어비앤비는 다양한 업무 문화와 복지제도를 통해 직원들의 참여와 창의성을 존중하며, 긍정적인 조직문화를 조성하고 있다. 먼저, 수평적인 조직문화를 중요시하고 있어 직원들 간의 소통과 협업을 촉진하고, 의견을 존중하며 다양성을 인정한다. 에어비앤비는 다양한 문화와 국가에서 많은 직원들이 협력하고 있으며, 이를 존중하고 인정하는 조직문화를 형성하고 있다.

또한 모든 직원은 임원진 회의가 끝난 후 24시간 안에 해당 회의록을 모두 공유 받는다. 전사 회의에서 직원들은 회사에 어떤 새로운 일이 있는지를 업데이트 받으며, 모두가 의견을 말할 수 있다. 그리고 1년에 한 번 열리는 전사 차원의 대형 컨퍼런스에서 직원들은 서로의 장벽을 허물고 커뮤니티를 결속시키는 시간을 가진다.

 

탁월함을 추구하는 ‘넷플릭스’의 문화

넷플릭스의 조직문화는 자율과 책임의 문화이다. 그리고 ‘절차보다 훨씬 중요한 것은 사람’이라는 철학이 자리한다. 넷플릭스의 모든 직원은 결정을 내릴 자유와 권한을 가지며, 팀장은 필요 시에만 결정에 유용한 업무 맥락을 직원에게 알린다. 결정의 과정에서 팀장의 코멘트가 영향을 미칠 수는 없다.

또한 솔직하고 생산적인 피드백을 중요시한다. 긍정적이고 건설적인 피드백을 주고받기 위하여 서로에 대한 신뢰와 선의를 쌓기 위해 유대관계 형성에 많은 시간을 할애한다. 그리고 직원이 자선 단체에 기부하면 넷플릭스는 해당 직원이 기부한 금액의 2배에 달하는 금액을 동일한 단체에 기부한다. 이를 통해 직원들이 이끄는 기부 문화를 형성하였다.

글 / 이상미 기자 job@hkrecruit.co.kr

이윤경 인턴기자 dbsrud678@naver.com